【正文】 績效考核的現(xiàn)狀： 對集團公司所屬企業(yè)的績效考核的主要依據(jù)是目標責任書與完成結果的對照，簡單且易操作；但總部的績效考核由于績效計劃的不完善性和評價方法的缺乏，導致了績效考核環(huán)節(jié)的虛化和績效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對后續(xù)的績效管理造成了障礙。 計劃 評價 差距 通過反饋、總結，為再次制定計劃提供依據(jù)； 考核者與被考核者溝通如何彌補差距，可以通過培訓等方式來實現(xiàn)； 為考核結果的使用提供準確依據(jù)。 中樞和關鍵 任職資格體系 績效管理體系 培訓開發(fā)體系 薪酬管理體系 晉升調配 職位轉換 激活流動 培訓教育 個人發(fā)展 工資調整 獎金分配 績效考核結果的運用現(xiàn)狀：象征性運用在績效工資的發(fā)放。 理想狀況 績效考核組織： 對于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者 績效考核制度： 對考核的原則、對象、組織體系、內容、程序、反饋申訴等方面制定績效考核制度； 建立完備的績效考核指標體系； 健全績效考核結果使用方案。 20 九略管理咨詢 NINESAGE 績效診斷 薪酬診斷 小結 21 九略管理咨詢 NINESAGE 與集團公司戰(zhàn)略配合的薪酬戰(zhàn)略的缺失 導致了薪酬體系的不完善 發(fā)展戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 業(yè)務戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 薪酬管理 體系 員工態(tài)度 和行為 薪酬戰(zhàn)略 是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的總體薪資安排，它關注的焦點是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 ?薪酬目標 ：薪酬應該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？ ?內部公平性 ：同一企業(yè)內部的工作性質及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？ ?外部公平力 ：整體薪酬應該定位在什么水平來與同行抗衡？ ?自我公平性 ：加薪的根據(jù)是什么 —— 是個人或團隊的工作業(yè)績，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗，知識或技能的不斷增長，或者是生活費用的上漲，個人需求的增加，或者是單位的經(jīng)營效益？ ?薪酬管理 ：薪酬決策應該在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負責設計和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？ 薪酬管理體系問題點 行政級別色彩濃厚，崗位工資和獎金基數(shù)的確定基本按照級別劃分；員工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道； 在管理規(guī)定中雖然涉及了薪酬的調整方法，但是缺乏具體的考核依據(jù)和操作細則，造成了薪酬激勵和績效管理的分離； 薪酬結構為“窄帶跳板式”，總薪酬收入中變動部分的實際比例較小。每個崗級里面包括 3個工資等級。 但實際操作中，總監(jiān)（主任）是 5000，副總監(jiān)（主任） 4500。管理人員有 2位，工資都是 2200。 ? 確定崗位工資按照從事該崗位的人來確定 從事同樣的或相類似的工作，崗位工資可能不同。 ? 集團公司總部崗位說明書 2023年集團公司總部作了一個崗位說明書，但由于 種種原因，沒有正式報批、使用。 ?崗位工資設定的依據(jù)： 崗位價值的大小跟崗位所承擔的責任大小、所需要的知識技能的多少、工作的性質以及該崗位的工作環(huán)境緊密相關，可以用下面的數(shù)學函數(shù)表示他們之間的關系： 崗位價值＝ f(崗位責任、知識技能、工作性質、工作環(huán)境 )。 崗位工資的確定應與崗位特性緊密相連，而不是人的級別 23 九略管理咨詢 NINESAGE 科學確定崗位的價值是人力資源管理三大體系運行的基礎 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 崗位管理體系 績效考核體系 薪酬管理體系 從價值鏈的角度分析，如果崗位的價值存在誤差或不公平，會導致在價值鏈管理過程中的更大的偏差或不公平，建立在錯誤的崗位價值基礎上的績效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價值評價和合理的價值分配；因此對崗位價值的科學評估是中旅集團總部的當務之急。 員工薪酬晉升基本依賴行政級別調升或者是薪酬改革普調，影響了員工的工作積極性。 人們受到主導需求的激勵。 如果具有風險的計劃限制了員工滿足低層次需要的能力，則其不能激勵員工。 薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵作用。 赫茲伯格的雙因素理論 員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關。沒有激勵因素員工不會不滿意，它們與工作本身相聯(lián)系，例如認同、晉升和成就感等。 當將薪酬與滿足員工的認同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵作用。 工資水平必須滿足最低需要、 保障計劃將會引起最低但不是特別的績效。 工作關系中的其它條件將會影響薪酬的功效。 期望是員工對自己完成工作獲得報酬的估計，它包括完成工作的可能性和完成工作后獲得報酬的可能性。 效價是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予的報酬的評價。 薪酬 —— 績效的相關性很重要。 員工選擇導致最大報酬的行為。一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標的實現(xiàn)。 26 九略管理咨詢 NINESAGE 激勵理論 核心特征 對薪酬的影響 結論 公平理論 員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關他人的收入付出比率進行比較，如果比率相同則感到公平，否則會產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會采取行動去糾正這種不公平的感覺。 一定要清楚界定績效投入和期望的產(chǎn)出。 一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。 公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。 強化理論 報酬強化（即激勵和維持）績效。 薪酬一定要緊跟績效。 薪酬可以強化績效目標。 目標管理 理論 富有挑戰(zhàn)性的績效目標影響員工績效的強度和持久度；目標可以作為員工與自己績效相比較的標準；如果將實現(xiàn)目標與有價值的報酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵。 績效目標應該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。 應該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標來設置績效目標體系。 薪酬支付取決于績效目標的完成情況。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。 績效工資應該于組織目標緊密相連。因而員工需要一種工資獎賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件。 對難以監(jiān)控的復雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。 3。 ，與考核的結合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段(續(xù) ) 27 九略管理咨詢 NINESAGE 可變薪酬體系中強調變動薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實施了工作績效標準后員工生產(chǎn)率提高 15%30%。 28 九略管理咨詢 NINESAGE ，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵效果并不明顯 集團公司總部薪酬結構中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為 2500、 2023元；管理人員 1500；技能崗位 1000。其余部分年底發(fā)放。 集團公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級別崗位設計了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結合，造成只有 37%的員工認為目前的工資和獎金基本合理。 高點 中點 低點 中點 高點 低點 1500 4500 5500 3500 2500 6500 7500 元 AB CDEFG HIJK LM 崗位 工資 理想的薪酬結構 理想的薪酬結構中，各級別應該有合理的浮動幅度和適當?shù)慕徊妫瑥亩ㄟ^工資的變化來承認員工績效的變化，實現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成“階梯式”工資，實現(xiàn)員工薪酬上升的心理預期。 31 九略管理咨詢 NINESAGE 績效診斷 薪酬診斷 小結 32 九略管理咨詢 NINESAGE 小結 綜上，我們對集團公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結果如下： 績效管理體系中存在需要完善之處： ?集團公司總部績效管理重要環(huán)節(jié) —— 績效考核缺失； ?集團公司 總部的其他績效管理環(huán)節(jié)一直沒有健全； ?績效考核結果的使用范圍狹窄； ?績效管理組織、制度、流程需要完善。 33 九略管理咨詢 NINESAGE A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 34 九略管理咨詢 NINESAGE 關于 任職資格管理體系 關于績效管理體系 關于薪酬管理體系 小結 35 九略管理咨詢 NINESAGE —— 任職資格管理體系 崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理的一個重要的基礎性文件 ，也是人力資源管理的基礎性工作之一。 崗位職責和工作任務 崗位工作協(xié)作關系 崗位目的 崗位基本情況 崗位任職資格 其他 崗位說明書主要包括崗位的基本元素、崗位的描述和崗位人員要求等內容。 崗位說明書 任職資格管理體系 薪酬管理體系 績效管理體系 培訓開發(fā)體系 36 九略管理咨詢 NINESAGE 關于 任職資格管理體系 關于績效管理體系 關于薪酬管理體系 小結 37 九略管理咨詢 NINESAGE 完善戰(zhàn)略指導下的績效管理體系 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略激勵 預算與績效對接 戰(zhàn)略與預算對接 愿景與戰(zhàn)略對接 績效與利益對接 戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動運行模型 績效考核 結果運用 績效輔導 績效計劃 績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運行的必要的組成部分，而績效計劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致； 戰(zhàn)略的實施過程強調戰(zhàn)略與預算的對接，戰(zhàn)略目標要通過預算目標的層層分解落到每個組織或每位員工，而績效計劃的制