【正文】 效目標(biāo)的實(shí)際完成情況；通過監(jiān)控來確保被考核者行為與績效計(jì)劃的一致性。分析： 績效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會影響績效結(jié)果使用的公平性、針對性、科學(xué)性； 績效考核對于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。1能、勤、績的全面考量，而不是單純的業(yè)績考核業(yè)績指標(biāo)能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo)（勤、德）理想的考核 —— 全面衡量結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合投入 + 轉(zhuǎn)化 = 產(chǎn)出過程 過程結(jié)果 非量化量化績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核18 績效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的，不只是局限于獎金的發(fā)放工資調(diào)整：崗位工資的變動，體現(xiàn)對員工的長期激勵；獎金分配：獎金的發(fā)放額度，體現(xiàn)對員工的及時、短期的激勵；晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效的肯定；職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對員工與崗位適合程度的調(diào)整；激活流動：企業(yè)的人才流動機(jī)制，對連續(xù)績效不佳員工的強(qiáng)制流出；培訓(xùn)教育：針對性的培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升；個人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系：薪酬管理任職管理培訓(xùn)管理績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)19 組織、制度、流程的健全是績效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ)集團(tuán)公司的現(xiàn)狀績效管理組織狀況：對于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績效考核委員會和有關(guān)工作部門；對于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無從開展對總部員工的考核；績效管理制度狀況：針對集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績效考核制度；對于集團(tuán)公司總部的考核，處于缺失狀態(tài)；績效管理流程狀況：集團(tuán)公司總部績效管理核心流程未明晰；對于各項(xiàng)具體工作沒有明確的子流程來指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。 績效管理流程： 在績效管理制度的基礎(chǔ)上建立績效考核核心流程； 建立針對各項(xiàng)具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求； 梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的銜接、嵌套關(guān)系。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。薪酬目標(biāo) ：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？252。外部公平力 ：整體薪酬應(yīng)該定位在什么水平來與同行抗衡？252。薪酬管理 ：薪酬決策應(yīng)該在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？薪酬管理體系問題點(diǎn)行政級別色彩濃厚，崗位工資和獎金基數(shù)的確定基本按照級別劃分；員工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道；在管理規(guī)定中雖然涉及了薪酬的調(diào)整方法，但是缺乏具體的考核依據(jù)和操作細(xì)則，造成了薪酬激勵和績效管理的分離；薪酬結(jié)構(gòu)為 “窄帶跳板式 ”，總薪酬收入中變動部分的實(shí)際比例較小。 崗位工資與行政級別簡單掛鉤集團(tuán)公司設(shè)計(jì)了部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級助理、助理、管理人員、 A級技能人員、 B級技能人員 7個崗位工資崗級。級與級之間差距在 200400元。助理的工資集中在 2600—3200 元。技能人員 2位，工資都是1800。 確定崗位工資按照從事該崗位的人來確定從事同樣的或相類似的工作，崗位工資可能不同。252。 理想的崗位工資設(shè)計(jì)252。252。252。 崗位工資的確定應(yīng)與崗位特性緊密相連，而不是人的級別23 科學(xué)確定崗位的價(jià)值是人力資源管理三大體系運(yùn)行的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評價(jià) 價(jià)值分配崗位管理體系 績效考核體系 薪酬管理體系 從價(jià)值鏈的角度分析，如果崗位的價(jià)值存在誤差或不公平，會導(dǎo)致在價(jià)值鏈管理過程中的更大的偏差或不公平，建立在錯誤的崗位價(jià)值基礎(chǔ)上的績效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價(jià)值評價(jià)和合理的價(jià)值分配；因此對崗位價(jià)值的科學(xué)評估是 X X 集團(tuán)總部的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬晉升基本依賴行政級別調(diào)升或者是薪酬改革普調(diào)，影響了員工的工作積極性。 人們受到主導(dǎo)需求的激勵。如果具有風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃限制了員工滿足低層次需要的能力，則其不能激勵員工。薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵作用。赫茲伯格的雙因素理論 員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關(guān)。沒有激勵因素員工不會不滿意，它們與工作本身相聯(lián)系，例如認(rèn)同、晉升和成就感等。當(dāng)將薪酬與滿足員工的認(rèn)同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵作用。工資水平必須滿足最低需要、保障計(jì)劃將會引起最低但不是特別的績效。工作關(guān)系中的其它條件將會影響薪酬的功效。 期望是員工對自己完成工作獲得報(bào)酬的估計(jì)，它包括完成工作的可能性和完成工作后獲得報(bào)酬的可能性。 效價(jià)是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予的報(bào)酬的評價(jià)。薪酬 —— 績效的相關(guān)性很重要。員工選擇導(dǎo)致最大報(bào)酬的行為。一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。26激勵理論 核心特征 對薪酬的影響 結(jié)論公平理論 員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關(guān)他人的收入付出比率進(jìn)行比較，如果比率相同則感到公平，否則會產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會采取行動去糾正這種不公平的感覺。一定要清楚界定績效投入和期望的產(chǎn)出。一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。強(qiáng)化理論 報(bào)酬強(qiáng)化（即激勵和維持）績效。薪酬一定要緊跟績效。薪酬可以強(qiáng)化績效目標(biāo)。目標(biāo)管理 理論 富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強(qiáng)度和持久度；目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn)；如果將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與有價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵。績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。應(yīng)該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來設(shè)置績效目標(biāo)體系。薪酬支付取決于績效目標(biāo)的完成情況。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資?？冃ЧべY應(yīng)該于組織目標(biāo)緊密相連。因而員工需要一種工資獎賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件。對難以監(jiān)控的復(fù)雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。3。，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段 (續(xù) )27 可變薪酬體系中強(qiáng)調(diào)變動薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高 15%30%。28，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵效果并不明顯 集團(tuán)公司總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為 2500、 2023元；管理人員 1500；技能崗位 1000。其余部分年底發(fā)放。 集團(tuán)公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級別崗位設(shè)計(jì)了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結(jié)合，造成只有 37%的員工認(rèn)為目前的工資和獎金基本合理。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元AB CDEFG HIJK LM 崗位工資理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級別應(yīng)該有合理的浮動幅度和適當(dāng)?shù)慕徊?，從而通過工資的變化來承認(rèn)員工績效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成 “階梯式 ”工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。31 績效診斷 薪酬診斷 小結(jié)32 小結(jié)綜上，我們對集團(tuán)公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結(jié)果如下：績效管理體系中存在需要完善之處：252。集團(tuán)公司 總部的其他績效管理環(huán)節(jié)一直沒有健全；252?？冃Ч芾斫M織、制度、流程需要完善。行政級別色彩濃厚；252。薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是 “窄帶跳板式 ” 。擁有一套完善合理的崗位說明書可以使企業(yè)合理控制人力成本、 為招聘、錄用員工提供依據(jù)，為員工進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃管理，增加人力績