【正文】 績效管理流程：運(yùn)營績效管理 ? 渦輪增壓器 ? 資料來源：運(yùn)營績效和健康總結(jié) McKinsey Company | 7 可資借鑒的業(yè)績管理最佳實(shí)踐 資料來源： Thu – OTW 模塊 – 業(yè)績與健康管理 – 展板 6/ 6 組成優(yōu)秀業(yè)績管理系統(tǒng)的五大要素 明確指標(biāo)、目標(biāo)和責(zé)權(quán) 制定務(wù)實(shí)的預(yù)算和計(jì)劃 有效地跟蹤業(yè)績 開展有力的業(yè)績對話 文化及 輔助因素 確保獎(jiǎng)懲到位、落實(shí)于行動 ? 有力的領(lǐng)導(dǎo) ? 必勝的企業(yè)文化 ? 有效的企業(yè)舉措 ? 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ? 多為財(cái)務(wù)性目標(biāo) ? 自下而上計(jì)劃 ? 迭代流程 ? 僅財(cái)務(wù)指標(biāo)匯報(bào)至高層 ? 業(yè)務(wù)單元收到詳細(xì)的運(yùn)營 數(shù)據(jù) ? 對照計(jì)劃開展客觀理智的業(yè)績對話 ? 根據(jù)業(yè)績評級 ? 明確不達(dá)標(biāo)的懲罰措施 ? 達(dá)標(biāo)者給予 獎(jiǎng)勵(lì) ? 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下制定挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 根據(jù)持續(xù)改善和業(yè)務(wù)需求 ? 自下而上計(jì)劃 ? 迭代流程 ? 著重于運(yùn)營指標(biāo) （層層 下達(dá)） ? 可很容易地獲得數(shù)據(jù) ? 問題已事先發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行了 分析 ? 輔導(dǎo)而不是 業(yè)績管理 山鋼集團(tuán)管理人員運(yùn)營轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)培訓(xùn) 2023/7/1 機(jī)密和專有 未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止 McKinsey Company | 1 業(yè)績管理在日常生活中并不少見 … 抓不到魚就沒有飯吃 !! 資料來源：麥肯錫 McKinsey Company | 2 … 也被優(yōu)秀企業(yè)廣泛用作激勵(lì)和鞭策員工進(jìn)步的基石 ?我們解雇那些沒有達(dá)到公司下達(dá)目標(biāo)的經(jīng)理。只有完成公司下達(dá)目標(biāo)的經(jīng)理，我們才給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)和提升? – 杰克 告知 ? 有限干預(yù) ? 業(yè)務(wù)與獎(jiǎng)懲明確掛鉤 ? 均勻栽培文化與問題解決方法 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? ? 看板 ? 理念 ? 由上而下設(shè)定目標(biāo) ? 基于持續(xù)改善 ? 多為運(yùn)營性目標(biāo) ? 由總部領(lǐng)導(dǎo) ,同時(shí)各職能部門參與 ? 結(jié)合長短期目標(biāo)和計(jì)劃 ? 著重于運(yùn)營 指標(biāo) ? 標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng) ? 立足事實(shí)開展客觀理智的業(yè)績對話 ? 個(gè)人評分 / 評級 ? 僅評級靠前的員工可獲得獎(jiǎng)金 ? 業(yè)績決定下一年薪酬與工作 ? 職能化組織 ? 資產(chǎn)管理 ? 紀(jì)律 ? 不找借口 1 2 3 4 5 GE | McKinsey Company 8 NoImage設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) (KPI)通常有三個(gè)步驟 找出與公司最高層的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的驅(qū)動因素 找出具有重大影響力的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到各個(gè)崗位上 ?深刻理解公司戰(zhàn)略層方面的業(yè)績指標(biāo)（級別最高、最重要的指標(biāo)。利用價(jià)值樹分解業(yè)績指標(biāo)，找出和戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的驅(qū)動因素 ?把已經(jīng)確定的高級別的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，沿著公司組織結(jié)構(gòu)層層往下分解到各個(gè)崗位、各個(gè)級別上 1 ?找出級別最高的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。因?yàn)檫@樣會導(dǎo)致上層目標(biāo)也完不成 水平方向各個(gè)目標(biāo)互相平衡，不存在過分偏重某一目標(biāo)的現(xiàn)象 上層目標(biāo)沿著組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)層層往下分解成下層目標(biāo)。 0 . 3煤質(zhì)指標(biāo)非計(jì)劃檢修時(shí)間kg/t汽1主蒸汽溫度℃2%由車間技術(shù)員填寫單位鍋爐狀態(tài)運(yùn)行時(shí)間檢修時(shí)間計(jì)劃檢修時(shí)間揮發(fā)分水分灰分%合格率9 鍋爐%考核要求本月運(yùn)行一班 運(yùn)行二班%固定碳%飛灰含碳量爐渣含碳量含碳量指標(biāo)合格率9 鍋爐目標(biāo)值累計(jì) 本月 累計(jì)備用時(shí)間本月 累計(jì)本月 累計(jì)熱電分廠鍋爐二車間業(yè)績對話目視化看板填寫人序號關(guān)鍵績效指標(biāo)單位合格率9 鍋爐1 0 鍋爐 1 1 鍋爐 1 0 鍋爐 1 1 鍋爐合格率9 鍋爐 1 0 鍋爐 1 1 鍋爐 1 0 鍋爐 1 1 鍋爐合格率9 鍋爐 1 0 鍋爐 1 1 鍋爐合格率9 鍋爐 1 0 鍋爐 1 1 鍋爐合格率9 鍋爐運(yùn) 行 記 錄交班班長填寫1 0 鍋爐 1 1 鍋爐合格率9 鍋爐 1 0 鍋爐運(yùn)行三班 運(yùn)行四班1 1 鍋爐〖 535 〗_主蒸汽溫度合格率主蒸汽壓力合格率 產(chǎn)汽煤耗 產(chǎn)汽電耗運(yùn)行四班運(yùn)行三班運(yùn)行二班運(yùn)行一班10101010911111111999運(yùn)行四班運(yùn)行三班運(yùn)行二班運(yùn)行一班10101010911111111999運(yùn)行四班運(yùn)行三班運(yùn)行二班運(yùn)行一班 運(yùn)行四班運(yùn)行三班運(yùn)行二班運(yùn)行一班業(yè)績跟蹤需要從一線操作開始 班組以小時(shí)為單位對業(yè)績進(jìn)行跟蹤 業(yè)績欠佳的原因和其他問題必須得到紀(jì)錄 目標(biāo)和實(shí)際的實(shí)時(shí)對比 舉例 資料來源：麥肯錫 3 改善行動 必須得到公示和有效跟蹤 McKinsey Company | 13 NoImage并開展貫穿各層級管理會議的業(yè)績對話機(jī)制 全廠業(yè)績溝通機(jī)制 層面 分廠廠長 工程師 工區(qū)長 總經(jīng)理和直接下屬 作業(yè)組長 操作工 生產(chǎn)副總 生產(chǎn)部 交接班 每天 每周 每月 每天 交接班會議 ?工作安排 ?重點(diǎn) 指標(biāo)狀況 ?確定問題 管理層會議 ? 匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ? 匯報(bào)重點(diǎn)指標(biāo)狀況 ? 討論上報(bào)的生產(chǎn)問題 ? 匯報(bào)關(guān)鍵事項(xiàng)的進(jìn)度 ? 確定戰(zhàn)略舉措并匯報(bào)進(jìn)度 周生產(chǎn)協(xié)調(diào)會 ? 匯報(bào)生產(chǎn)整體重點(diǎn)指標(biāo)狀況 ? 討論跨部門問題解決 ? 匯報(bào)重點(diǎn)事項(xiàng)的進(jìn)度 ? 啟動新的重點(diǎn)任務(wù) 分廠早會 ?當(dāng)日計(jì)劃 ?各工區(qū)重點(diǎn)指標(biāo)狀況 ?一線問題解決和行動計(jì)劃 生產(chǎn)部早會 ? 各分廠重點(diǎn)指標(biāo)狀況 ? 匯報(bào)并討論分廠提交問題 其他支持部門 工廠重點(diǎn)、行動事項(xiàng)及總結(jié)報(bào)告 信息、結(jié)果和問題 業(yè)績板 ?目標(biāo)與實(shí)際比較 ?工作完成情況反饋 實(shí)時(shí) 資料來源：麥肯錫 4 | McKinsey Company 14 在業(yè)績評估會上詢問適當(dāng)?shù)膯栴}來質(zhì)詢業(yè)績欠佳的表現(xiàn) ，主動進(jìn)行問題解決 ?需針對哪些缺陷？ ?是否有引起關(guān)注的趨勢？ 發(fā)生了什么？ ?是什么原因?qū)е铝藰I(yè)績差距？ ?我們是否了解真正的根本原因？ ?是否需要開展進(jìn)一步調(diào)查以便真正了解這一問題？ 為什么？ ?是否需要采取短期限制措施？ ?需采取哪些措施才能改正錯(cuò)誤并防止再次發(fā)生？ ?這些措施是否能徹底解決問題或我們是否需要另外采取措施來縮短差距？ 需要做哪些事？ ?由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行措施？ ?執(zhí)行人是否需要生產(chǎn)組的其他成員提供支持？ 誰來執(zhí)行？ ?何時(shí)開始相應(yīng)工作？ ?最后期限是什么時(shí)候？ 何時(shí)執(zhí)行？ ?是否能立即解決？ 如何監(jiān)控進(jìn)度？ 資料來源：麥肯錫 5 | McKinsey Company 15 ? 更新并改進(jìn)預(yù)防標(biāo)準(zhǔn) ? 傳達(dá)結(jié)果情況 ? 對行動進(jìn)行優(yōu)先排序 ? 確定目標(biāo)和時(shí)間安排 ? 找出根源問題 ? 讓所有必要的人員參加進(jìn)來，以理解問題 ? 用足夠長的一段時(shí)間去衡量執(zhí)行的影響 ? 在檢查中努力確保其他衡量指標(biāo)的穩(wěn)定性 ? 如果問題沒有根除，回到計(jì)劃 ? 大刀闊斧地執(zhí)行 ? 與所有參與者一起確認(rèn)并進(jìn)行培訓(xùn) 按部就班解決問題的方法的規(guī)則 行動 (Act) 計(jì)劃 (Plan) 執(zhí)行 (Do) 檢查 (Check) 需要系統(tǒng)的檢查是否每一條規(guī)則都得到了有效地執(zhí)行 并 使用計(jì)劃 (P) – 執(zhí)行 (D) – 檢查 (C) – 實(shí)施 (A)循環(huán) 進(jìn)行持續(xù)改善 5 資料來源：麥肯錫 McKinsey Company | 16 NoImage公司設(shè)計(jì)業(yè)績管理系統(tǒng)通常面臨幾大挑戰(zhàn) 癥狀 典型的挑戰(zhàn) /問題 確定和實(shí)施 ? 正確 ?的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 我不清楚我們要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、什么是 ‘ 更好的 ’ 業(yè)績 ? ? 指標(biāo)與運(yùn)營戰(zhàn)略脫節(jié) ? 業(yè)績趨勢認(rèn)識不平衡、不完善 A 及時(shí)提供并呈現(xiàn)業(yè)績反饋 ? 我認(rèn)為我們做了對的事，但只有管理層知道到底是怎么做的 ? ? 極少進(jìn)行可視化管理或應(yīng)用日評分卡 ? 業(yè)績匯報(bào)及考核做法較差 B 根據(jù)結(jié)果采取行動 ? 為什么我就應(yīng)該做得更好呢？做得好沒有獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果差也沒有人負(fù)責(zé) ? ? 沒有針對業(yè)績考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲工具 ? 無效的業(yè)績對話 與問題跟蹤和解決系統(tǒng) C 資料來源： Thu – OTW 模塊 – 業(yè)績與健康管理 – 展板 4/6 McKinsey Company | 17 NoImage有效的績效管理關(guān)鍵之一：確定并執(zhí)行 “ 正確的 ” 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 說明 /描述 一線管理 業(yè)績 組織 質(zhì)量 ? 質(zhì)量損失 ? 首次通過率 ? 返工率 ? 廢品占總產(chǎn)量的百分比 ? 標(biāo)準(zhǔn)定義 ? 返工成本 /總成本 ? 控制范圍 ? 層級數(shù) ? 培訓(xùn)力度 ? 工作內(nèi)容難易度 一線組織 ? 班組負(fù)責(zé)人數(shù) /操作員人數(shù) ? 每個(gè)操作員和班組負(fù)責(zé)人培訓(xùn)小時(shí)數(shù) （每年） ? 周期，變量數(shù) ? 缺勤率 ? 增值活動 ? 員工持續(xù)改善力度 人工 ? % ? 基于工會考量進(jìn)行個(gè)性化制訂 ? 每年每人節(jié)約成本 /工廠總成本（不含材料） ? 整體設(shè)備效率 (OEE) ? 維護(hù)成本 設(shè)備 ? 可用 x 性能 x 質(zhì)量 ? 年維護(hù)成本 ./ 經(jīng)濟(jì)重臵價(jià)值 ? 崗位及職責(zé)分配 ? 車間業(yè)績管理 一線管理 ? 定性， EPR 邏輯 ? 定性， EPR 邏輯 資料來源： Thu – OTW 模塊 – 業(yè)績與健康管理 – 講義 客戶案例 重要的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) McKinsey Company | 18 NoImage 有效的績效管理關(guān)鍵之二：及時(shí)提供并呈現(xiàn)績效 – 掌握考核節(jié)奏，確保組織得以高效地管理 區(qū)域管理 運(yùn)營管理 一線團(tuán)隊(duì) 層面 業(yè)務(wù)單元管理 班組在短會上考核前一班的表現(xiàn)并確定下一班次的工作重點(diǎn) 業(yè)績中期考核，同時(shí)確立一階段改善活動的重點(diǎn) 每周 每月 每日 每班 頻率 每日考核 每周績效 考核 月度績效 考核 班組會議開始或結(jié)束 團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)板 日評分卡 周評分卡 月評分卡 反饋循環(huán) 資料來源： Thu – OTW 模塊 – 業(yè)績與健康管理 – 講義 考核當(dāng)天的業(yè)績、評估改善需求及第二天重點(diǎn) 各層面互動確保大家朝共同的目標(biāo)努力 McKinsey Company | 19 NoImage 有效的績效管理關(guān)鍵之三： 連接績效差距和實(shí)時(shí)的問題解決 ?與外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)際 SOP測試 ?培訓(xùn) / 技能培養(yǎng) ?差距確定和改善點(diǎn)子 ?衡量任務(wù)完成時(shí)間 課堂 /在職培養(yǎng) ?上報(bào)問題 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 ?工作量分配 ?SOP差距分析 ?計(jì)劃課堂培訓(xùn)和在職輔導(dǎo)會議 小組業(yè)績會議 (每日 ) ?交流最佳做法 ?工作簡化、標(biāo)準(zhǔn)化 ?技能培養(yǎng)工具 ?支持標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃時(shí)間的跟蹤、衡量 SOP / 標(biāo)準(zhǔn)流程 更新小組建議、負(fù)責(zé)人制定、經(jīng)理決定的 SOP 差距 /改善思路均寫在白板上，在每日會議上討論 在課堂培訓(xùn)中應(yīng)用SOP作為輔助工具 ?計(jì)劃整個(gè)行動 ?公布各項(xiàng)行動負(fù)責(zé)人和相關(guān)職責(zé) ?跟蹤進(jìn)展和成效 TIP ?每月項(xiàng)目會議上進(jìn)行 TIP優(yōu)先排序 TIP 狀況匯報(bào)（每月） ?討論 TIP進(jìn)展 ?小組無法解決的問題 ?發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有 TIP基礎(chǔ)上出現(xiàn)的新的長期問題 公司周會 ?外部機(jī)構(gòu)會議 ?小組負(fù)責(zé)人可出席或不出席 ?時(shí)間和頻率按需而定 ?最少為 1小時(shí) /每周 /每人 問題解決會議 短期 長期 行動嵌入TIP 確定 TIP負(fù)責(zé)人并上報(bào)至項(xiàng)目小組 小組 溝通 ?預(yù)測、調(diào)整組內(nèi)及小組之間的工作量 ?可預(yù)測活動：用于平衡、分配工作量的工具 ?非可預(yù)測活動：小組成員提出，由負(fù)責(zé)人更好地調(diào)整權(quán)衡 產(chǎn)能管理工具 ?描述成員在 SOP方面的技能水平 ?呈現(xiàn)能力組合