【正文】 ?配風(fēng)溫度 ?爐膛溫度 ? 爐表溫度 ?漏風(fēng)率 ? 皂化液含水比 ?皂化液量 ? 皂化液固含濃度 ?皂化液量 ? 天然氣熱值 ?天然氣用量 ? 堿比熱 ?堿量 ? 產(chǎn)汽量 ?產(chǎn)汽壓力 ?產(chǎn)汽溫度 監(jiān)測頻率 ? 每小時 ?每小時 ? 瞬時 ?/ ?/ ?/ ?瞬時 ?瞬時 ?瞬時 ? / ?/ ? 每天 ?瞬時 ? 每天 ?瞬時 ? / ?瞬時 ? / ?每月 ? 每小時 ?瞬時 ?瞬時 肟化（本車 間）人為可控 ? 可控 ?可控 ? 可控 ?可控 ?/ ?/ ?可控 ?/ ?可控 ? / ?/ ? / ?/ ? / ?/ ? / ?可控 ? / ?/ ? 可控 ?可控 ?/ 公用（其它車 間）人為可控 ? / ?/ ? / ?/ ?/ ?/ ?/ ?/ ?/ ? / ?/ ? 可控 ?可控 ? 可控 ?可控 ? / ?/ ? / ?/ ? / ?/ ?/ ? 小于 300℃ ?200260℃ ?8001000℃ ? 當(dāng)前 考核 基于價值杠桿的 KPI和目標(biāo) 廢堿焚燒例子 能效建議重點關(guān)注績效指標(biāo) 廢堿焚燒爐舉例 2 指標(biāo)范圍 McKinsey Company | 24 及時疏通 – 操作工 避免空倉 – 燃料 粗分離擋板調(diào)整 – 檢修 斷煤 通風(fēng)量適中 – 操作 定期補加、篩選鋼球 – 操作工 發(fā)白 發(fā)暗 抖動 跳動 – 操作 煤粉細(xì)度 – 操作 顆粒度 均勻度 水分 灰分 揮發(fā)分 穩(wěn)定 橘黃色 煤質(zhì) – 燃料 爐膛火焰 – 操作 燃燒器噴口火距 – 操作 燃燒器損壞、變形 火距小 (30mm) 更換、檢修噴口 – 檢修 風(fēng)量大 風(fēng)量小 燃燒惡化 關(guān)閉風(fēng)門 – 操作工 打開風(fēng)門 – 操作工 強化燃燒 – 操作工 一次風(fēng)過小 – 操作 粉量小 揮發(fā)份大 一次風(fēng)大 – 操作 粉量大 火距大 揮發(fā)份小 – 燃料 每層均勻 – 操作工 給粉機故障 – 檢修 粉倉粉位 煤粉流動性 定期降粉 – 操作工 水分大 – 燃料 煤粉在關(guān)內(nèi)堆積 – 操作 保持較高的中下層給粉機轉(zhuǎn)速 – 操作工 每層二次風(fēng)均勻 – 操作 根據(jù)負(fù)荷，煤質(zhì)配風(fēng) 高負(fù)荷 倒寶塔型 – 操作工 一般負(fù)荷 均衡配風(fēng) – 操作工 低負(fù)荷 束腰型 – 操作工 開大下二次風(fēng) – 操作工 下二次風(fēng)小 – 操作 下二次風(fēng)大小 – 操作 四角給粉均勻 – 操作 四角配風(fēng)均勻 – 操作 爐膛中心溫度 – 操作 飛灰含碳量 爐渣含 碳量 灰渣 損失 鍋爐煤耗 班組班長 車間 主任 班組員工 無法監(jiān)控指標(biāo) 可監(jiān)控指標(biāo) 熱電指標(biāo)分解 – 鍋爐煤耗 (灰渣損失 KPI?KAI分解舉例 ) 2 McKinsey Company | 25 資料來源：小組分析 到 … 從 … ? 指標(biāo)和問題都在電腦和記錄本里 … 在業(yè)績管理試點，推進班組可視化指標(biāo)和問題解決看板和機制，并以此拉動指標(biāo)競賽和對標(biāo)的日?；? ? 業(yè)績和參數(shù)偏離正常經(jīng)濟運行區(qū)間，一目了然便能發(fā)現(xiàn) ? 班組對標(biāo)，能在每天實時反映各班運行操作狀況 ? 班組 車間 事業(yè)部問題追蹤和上升，確保有問題必跟進，有跟進必解決 3 McKinsey Company | 26 NoImage 事業(yè)部業(yè)績對話機制 資料來源：吉蘭泰聯(lián)合小組分析 生產(chǎn)、工藝、設(shè)備管理技術(shù)人員 外協(xié)部門人員 事業(yè)部經(jīng)理 當(dāng)班班長 當(dāng)班人員 每 班 每天 每周 交接班會 ? 工作安排 ? 通過回顧業(yè)績看板說明 重點 指標(biāo)狀況 ?確定并跟蹤問題 ?安全及通知傳 達等 周調(diào)度會 ?由事業(yè)部副經(jīng)理主持 ? 生產(chǎn)作業(yè)計劃完成情況 ? 回顧關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 匯報運營日會遺留問題 ? 存在問題及解決措施 ? 下周生產(chǎn)作業(yè)計劃的安排 ?安全及相關(guān) 通知、要求 每 月 檢修期間 檢修會 修廠長主持 的編制及 審核 材料的梳理 的編制及 審核 月度經(jīng)營活動分析會 理主持 劃、發(fā)電成本及各項消耗完成情況的通報 解決措施 安排 業(yè)計劃及輔助作業(yè)計劃 通報 車間主任 事業(yè)部副經(jīng)理 每日問題解決會 ?由車間主任主持 ?會前收集好一日業(yè)績狀況及問題 ?協(xié)調(diào)解決班組無法自行解決的 問題 ?記錄無法協(xié)調(diào)解決的問題 問題解決的核心會議，分析問題的根本原因，提出解決方案 跟蹤問題解決的進度，針對需要額外資源自持的改善活動提供及時、必要的支持 每日早調(diào)會 ?由事業(yè)部副經(jīng)理主持 ?回顧昨日績效 ?協(xié)調(diào)事業(yè)部級問題和工作 回顧本班的業(yè)績，提出重點關(guān)注的問題和相應(yīng)工作，及時提出需要支持的問題 舉例 以回顧當(dāng)班能效業(yè)績和布置相關(guān)工作為主的交接班會，以問題識別分析為 主的問題解決會和以跨部門資源協(xié)調(diào)為主的每日管理協(xié)調(diào)會形成分層問題解決體系 4 McKinsey Company | 27 … 同時輔以清晰的四層問題升級流程和反饋時限，以及確切有效的問題 分析四大原則，防止扯皮并保證問題被及時有效處理 問題發(fā)現(xiàn)與處理流程 問題分析的四大原則 “為什么？”直到弄清問題的根本原因 4. 只有自己不能解決的問題才往上報 公司 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 做出解釋 安排處理 能 不能 事業(yè)部 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 不能 車間 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 班組 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 不能 不能 資料來源：小組分析 舉例 4 ，不過分強調(diào)客觀 3. 分析問題的目的是找到根本原因，不是追究人的責(zé)任 McKinsey Company | 28 能效績效考核應(yīng)調(diào)整為獎罰更分明、考核更激進、效益更直接、落地更 深入 能效得分 百分比 基本 目標(biāo) 提升 目標(biāo) 挑戰(zhàn) 目標(biāo) 能效指標(biāo) 企管部 事業(yè)部 車間 能效得分 潛在問題： ? 不同級目標(biāo)差距推不開 ? 有獎無罰，或懲罰力度較弱 ? 得分轉(zhuǎn)化績效，弱化考核力度 ? 能效相關(guān)指標(biāo)只考核獎勵到車間，班組和個人的考核未直接掛鉤能效 能效得分 百分比 能效落袋收益RMB/ 能效指標(biāo) 挑戰(zhàn) 目標(biāo) 提升 目標(biāo) 基本 目標(biāo) 警戒 b d c a 改善建議點： ?不同級目標(biāo)獎罰比率不一樣，越挑戰(zhàn)目標(biāo)的達成獎勵力度越大 ?有獎有罰，且處罰力度加大 ?部分關(guān)鍵能耗 KPI直接算落袋收益，事業(yè)部按比例進行激勵（可結(jié)合運營轉(zhuǎn)型項目獎勵） ?通過 KPIKAI分解獎勵到班組和個人 a b c d a b c d a b d d 能效得分 落袋收益 1 企管部 事業(yè)部 車間 當(dāng)前能效績效考核 未來狀態(tài)能效績效考核 事業(yè)部 車間 班組 1 考慮和運營轉(zhuǎn)型持改辦獎勵結(jié)合 初步 5 McKinsey Company | 29 NoImage講座提綱 如何建立業(yè)績管理體系 化工客戶電廠案例分享 鋼管廠業(yè)績對話案例分享 McKinsey Company | 30 建立業(yè)績管理體系，展開指標(biāo)分解跟蹤、業(yè)績對話和問題解決的業(yè)績對話會議，形成業(yè)績提升和現(xiàn)場問題解決的閉環(huán)管理 資料來源：麥肯錫客戶案例 建立清晰的指標(biāo) 目標(biāo)值分解及 設(shè)定 有效跟蹤業(yè)績 （目視化管理） 進行積極的業(yè)績對話 問題解決機制，結(jié)果及行動實施 1 2 3 4 5 發(fā)展重點：鋼管事業(yè)部 460機組 業(yè)績管理體系 McKinsey Company | 31 對廠級的 KPI指標(biāo)進行分解確定下級指標(biāo)和相關(guān)工序 … 整體設(shè)備效率模范區(qū)域要素設(shè)計 熱軋車間 穿軋減 管坯 加熱爐 精整車間 內(nèi)外磨 生產(chǎn)計劃 整體 綜合成材率跟蹤看板（每日，周，月，季度），廠級每周業(yè)績對話會議 燒損 切頭 損失 重量 損失 管坯 長度 ? 管坯長度記錄看板（紅黃綠） 定心 質(zhì)量 ? 定心數(shù)據(jù)記錄（紅黃綠） ? 定心操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書 加熱 時間 ? 鋼坯實際加熱時間看板（紅黃綠） 氣氛 氧量 ? 廢氣氧含量看板（紅黃綠） 端部 尺寸 ? 穿軋減工藝操作標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化 ? 快開操作指導(dǎo)說明書（針對薄壁管） 切頭 操作 ? 切頭長度數(shù)據(jù)和異常切頭原因記錄和分類統(tǒng)計 ? 切頭長度的切割標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法 ? 一次 /二次切頭長度看板 ? 管排鋸設(shè)備自主維護 綜合成材率 毛管 壁厚 ? 高鍋管毛管壁厚看板（紅黃綠） 其他 廢品 ? 每班 /日廢品統(tǒng)計看板 成品管重量 ? 各規(guī)格產(chǎn)品（包括定尺和非定尺）的最佳管坯長度標(biāo)準(zhǔn) ? 高鍋管成品重量看板（紅黃綠） 綜合成材率 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 32 廠級 KPI的目標(biāo)和實際業(yè)績跟蹤 改善措施的執(zhí)行計劃和跟蹤 每日的問題記錄和根本原因分析問題卡 … 并對各級 KPI和 KAI進行目標(biāo)確定，可視化和日常跟蹤 每日業(yè)績跟蹤和趨勢顯示 ? 廠級 KPI的分解 ? 到 KAI的聯(lián)系 ? 日常指標(biāo)跟蹤 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 33 在此基礎(chǔ)上，通過車間和事業(yè)部的業(yè)績對話會議進行業(yè)績跟蹤和問題解決 實時 日常的實地問題解決 班組交接 會議 機組日 回顧 車間日回顧會議 事業(yè)部周 問題解決 會議 事業(yè)部 月回顧 機組 /事業(yè)部周回顧 公司業(yè)績 回顧會議 公司事 業(yè)部 分廠 / 機組 車間 班組 班組 層級 日會 周會 月會 季 /年 問題上報 問題上報 問題上報 目標(biāo)和決策執(zhí)行 目標(biāo)和決策執(zhí)行 目標(biāo)和決策執(zhí)行 下頁介紹 目標(biāo)和決策執(zhí)行 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 34 在車間進行跨作業(yè)區(qū)的每日的業(yè)績對話和問題解決會議 機組 /車間每日業(yè)績對話會議制度： ? 參與人員：事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)（選擇性），機組作業(yè)長，各作業(yè)區(qū)作業(yè)長，事業(yè)部科室相關(guān)人員（視情況而定），橫班長等 ? 主要流程和事項：對以往問題解決執(zhí)行情況和效果回顧，對當(dāng)日 KPI情況回顧；對于新發(fā)生的問題進行討論和根本原因分析，以及措施和計劃制定 問題解決的原則和要求： ? 對每日問題發(fā)生和決策進行記錄跟蹤 ? 使用問題卡對問題進行根本原因分析 機組會議對 KPI和問題進行討論 使用問題卡進行問題的深入分析 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 35 對日會流程進行固化以融入日常機組的業(yè)績管理工作 準(zhǔn)備 上一次問題 解決回顧、 KPI回顧 措施執(zhí)行和下一次會議、回顧執(zhí)行情況 新的問題解決 措施決策 目的 ? 數(shù)據(jù)收集 ? 問題收集 ? 回顧每日KPI ? 執(zhí)行措施 ? 下一次回顧會議進行確認(rèn) ? 對 KPI波動的問題進行快速分析 ? 做出相應(yīng)決策 ? 根據(jù)討論，現(xiàn)場作出措施 /決策 ? 復(fù)雜問題層層分析做出措施 負(fù)責(zé) ? 骨干 ? 組長 ? 車間 ? 組長 ? 組長 ? 組長 參與 ? 組長 ? 車間主任 ? 骨干 ? 骨干 ? 車間主任 ? 一線 ? 車間主任 ? 骨干 ? 車間主任 ? 骨干 ? 車間主任 ? 骨干 產(chǎn)出 ?