營銷組織結(jié)構(gòu)研究(1)-在線瀏覽
2025-03-22 03:49本頁面
【正文】 都是變型。直線職能制直線職能制母子公司母子公司事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制改造的難點q第二部分和君創(chuàng)業(yè)HJ VANGUARD事業(yè)部制運行模式q 戰(zhàn)略層與實施層分離q 高管團隊的發(fā)育q 事業(yè)部長的選拔q 資產(chǎn)的界定q 預算體系的建立q 權(quán)力體系的改變（縱向與橫向）q （參閱下圖）和君創(chuàng)業(yè)HJ VANGUARD公司高層決策機構(gòu)公司可投入資源市場增長速度市場潛力與特性事業(yè)部可能占據(jù)的 競爭位置公司整體上的統(tǒng)一性 （技術(shù)、市場、文化）公司資源共享體系： RD、生產(chǎn)制造中心、銷售平臺、采購、培訓與行政 （以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務） 公司高層職能部門：計劃、財務、人事、審計 （在決策方面，輔助高層領(lǐng)導、幫助事業(yè)部）正常獲利總額： （二次分配）（毛利潤額－ ） （ ＋ ）勞動獲利總額： （一次分配） 銷售收入消費基金 （ 80%） 員工工資總額 （ 40%） 事業(yè)部長及要 員工資總額 （ 40%）發(fā)展基金 （ 20%）成果與兌現(xiàn)： （經(jīng)濟責任）市場責任利潤責任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提?。? 事業(yè)部利潤管理體系 （考評體系）公司高層決策機構(gòu)目標：事業(yè)部的擴張或活力基準：事業(yè)部占用或使用的 資本金資源（投資額）考核目標：主要指標（ 70%），剩余利潤額（ ）輔助指標（ 30%），市場占有率（ ） （預期銷售額） 員工滿意度（ ） 顧客滿意度（ ）超額獲利總額： （三次分配） 對事業(yè)部追加投資總額（充實事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期 /短期、整體 /局部、發(fā)展 /鞏固、目標 /資源根據(jù)決定審核 /建議 分析 /評價監(jiān)督 /指導反映 /報告經(jīng)營與管理： （運行資源）經(jīng)營職能 /研產(chǎn)銷管理職權(quán) /人財物導向與承諾：事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃事業(yè)部年度事業(yè)計劃事業(yè)部年度預算委托支持架構(gòu)測算求助 支持 四項要素：目標 /規(guī)模 /結(jié)構(gòu) /人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離經(jīng)營領(lǐng)域；投資方向； 1000萬元以上 投資立項；事業(yè)部長、以 及財務、人事、 營銷等主管；事業(yè)部經(jīng)營目 標與方針；基本規(guī)章制度。q 如果有，那么 “實施層 ”各個職能單位 ，必然要受到 “多頭領(lǐng)導 ”。和君創(chuàng)業(yè)HJ VANGUARD 線（主流程）效率 的含義q 各環(huán)節(jié) “出貨 ”盡可能的快與多；q 各環(huán)節(jié) “存貨 ”盡可能的不多與不少；q 使 “存貨 ”轉(zhuǎn)化為 “出貨 ”的 “運營成本 /費用 ”盡可能地少。和君創(chuàng)業(yè)HJ VANGUARD設計的要點q 以營銷為龍頭q 進行部門價值排序q 進行部門定位q 確立部門責任邊界與權(quán)限q 確立部門協(xié)同規(guī)則q 建立 KPI考核評價體系q 建立基于績效與貢獻的分配體系和君創(chuàng)業(yè)HJ VANGUARD 以營銷為龍頭q 任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心q 以營銷為龍頭就
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