【正文】 個(gè)層次分析……物質(zhì)文化 制度文化 精神文化 (核心價(jià)值觀表層的物質(zhì)文化淺層的行為文化中層的制度文化深層的精神文化優(yōu)秀 一般 較弱 空白較好建立與運(yùn) 行狀況導(dǎo)向功能約束功能激勵(lì)功能輻射功能凝聚功能p 坤和建設(shè)的企業(yè)文化總結(jié)與提煉工作初步完成，已經(jīng)形成了一套從物質(zhì)文化到制度文化到精神文化的完整的企業(yè)文化體系，企業(yè)文化的作用正在逐步顯現(xiàn)。p 坤和建設(shè)未來如何宣貫企業(yè)文化，使企業(yè)文化滲透到各項(xiàng)制度，特別是人力資源管理制度中，真正使企業(yè)文化的導(dǎo)向得以實(shí)現(xiàn)，是坤和企業(yè)文化實(shí)施好壞的關(guān)鍵。?高層學(xué)習(xí)提高需求為 0，這種情況值得關(guān)注，這不利于公司未來發(fā)展，但需深入研究其原因。這實(shí)際上是要求公司管理要更規(guī)范化，要求能發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性。?高層一般不太關(guān)注安全的需要?晉升需求列最后，可能感覺到高層再往上晉升空間較小，公司可通過做大企業(yè)規(guī)模、讓其分管更重要或更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域或薪酬調(diào)整等滿足。?晉升機(jī)會(huì)需求列二位，這對中層來講很正常，也說明中層積極要求上進(jìn)，這有利于公司發(fā)展；同時(shí)要求公司在提撥或人才引進(jìn)時(shí)要考慮這種需求。?薪資福利需求第四，較正常。?安全需求列最后，這較正常。?薪資福利需求列第三，在正常區(qū)間。?工作管理需求列第五，較正常?安全需求列最后，這較好，可能說明公司給予員工信賴感、安全感，致使他們不擔(dān)心自己的職業(yè)安全問題。所有指標(biāo)線型較均衡，除升職機(jī)會(huì)與工作穩(wěn)定指標(biāo)外，大都分布在 80警戒線與 50超級警戒線間，總體滿意度處于中等水平。高層滿意度普遍高于中基層滿意度。三層人員都對工作團(tuán)隊(duì)滿意度較高，說明公司在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上取得了不錯(cuò)的效果。高層的滿意度總體較均衡，起伏較小。高層對工作選擇、工作輔導(dǎo)、工作激勵(lì)、采納諫言的滿意度尚可，也都較接近。相比較而言對工作報(bào)酬的滿意度偏低，應(yīng)注意研究高層激勵(lì)。工作成就滿意度也相對較低，需要研究引起這種變化的原因，以有針對性地提高其滿意度。中層對升職機(jī)會(huì)、工作穩(wěn)定的滿意度較突出超過了 80警戒線，較好。工作成就的滿意度也較高，對采納諫言、工作激勵(lì)滿意度也較好，說明高層領(lǐng)導(dǎo)善于發(fā)揮下屬積極性，也能聽取下屬的意見。對工作壓力與工作條件的滿意度稍低，要注意研究其工作環(huán)境與相關(guān)資源配置狀況，給予與其職責(zé)匹配的權(quán)力、條件，同時(shí)中層承擔(dān)一定的壓力是正常的，但要注意度的問題。工作報(bào)酬的滿意度相對較低，要注意研究造成這種狀況的原因，是年薪總額還是薪酬結(jié)構(gòu)問題，還是績效獎(jiǎng)勵(lì)問題等。對工作穩(wěn)定性的滿意度較高，符合基層對職業(yè)安全更在意的特點(diǎn)，其滿意度較高對公司有利252。工作報(bào)酬滿意度不高，在公司總體薪酬水平不低，且在向基層較傾斜的情況下，也應(yīng)深入研究其原因 (如與崗位價(jià)值、發(fā)放方式、薪酬結(jié)構(gòu)等 )252。252。36員工需求與員工滿意度對比分析分析結(jié)論：?高層：252。工作管理在高層需求也占有重要位置，其工作選擇、工作輔導(dǎo)的滿意度基本與其相適應(yīng)。中層自我實(shí)現(xiàn)需求強(qiáng)烈，他們對升職機(jī)會(huì)、采納諫言、工作成就、發(fā)揮能力的滿意度尚可。對安全的需求較低，而對工作穩(wěn)定的滿意度較高?基層：252。252。37公司的人力資源結(jié)構(gòu)狀況分析員工學(xué)歷評估資料來源：員工服務(wù)部提供n 坤和建設(shè)建立一支具有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，即使與優(yōu)秀企業(yè)相比，素質(zhì)差距也不大。坤和建設(shè)華遠(yuǎn) 06年數(shù)據(jù)華遠(yuǎn)地產(chǎn)資料來源：員工服務(wù)部提供39員工技術(shù)職稱等級評估資料來源：員工服務(wù)部提供n 從職稱來看，坤和建設(shè)擁有中高級專業(yè)技術(shù)人員為 42%的，說明已經(jīng)積聚了一批優(yōu)秀的專業(yè)人才，但與其他優(yōu)秀企業(yè)相比，還是存在一定差距。坤和建設(shè)華遠(yuǎn)地產(chǎn)華遠(yuǎn) 06年數(shù)據(jù)40員工增長與流失狀況分析n 近兩年坤和建設(shè)員工隊(duì)伍在高速增長，同時(shí) 2023年員工流失率達(dá) 15%， 2023年上半年達(dá) 13%，接近 2023年水平，說明公司人員的穩(wěn)定性一般，面臨較大的新員工培訓(xùn)與文化融合任務(wù)。數(shù)據(jù)來源坤和建設(shè)員工服務(wù)部 41人均效能分析人員能力素質(zhì)與培訓(xùn)提升人員激勵(lì)與績效管理核心人員使用與保留分工科學(xué)合理與組織運(yùn)行模式組織能力n 特別說明：優(yōu)秀企業(yè) A采取總部 +本地項(xiàng)目部的方法管理本地項(xiàng)目，與坤和采取城市公司管理本地項(xiàng)目模式略有不同。坤和與優(yōu)秀企業(yè)的人均效能對比數(shù)據(jù)來源：調(diào)研資料因總部承擔(dān)管理本地項(xiàng)目業(yè)務(wù)，配備人員較多統(tǒng)計(jì)口徑中已包含總部人員在內(nèi)不包括總部人員07年數(shù)據(jù)42? 研究集團(tuán)管控模式，構(gòu)建既能有效面對未來又能兼顧當(dāng)前業(yè)務(wù)的集團(tuán)管控模式，提前為集團(tuán)未來發(fā)展作好組織準(zhǔn)備。? 人力資源要適應(yīng)如下能力提升要求：繼續(xù)強(qiáng)化市場綜合能力 (研究、策劃、品牌與客戶關(guān)系維護(hù) )，穩(wěn)固、提升工程管理能力，培育、建立建筑研發(fā)、設(shè)計(jì)管理能力與優(yōu)勢，逐步提升成本管理能力，有效管理集團(tuán)組織能力，為集團(tuán)做好能力準(zhǔn)備。目前人力資源狀況與公司戰(zhàn)略要求基本匹配，但未來戰(zhàn)略需要相比仍有較大差距n 公司戰(zhàn)略定位于以 “康居舒適型 ”與 “小康經(jīng)濟(jì)型 ”產(chǎn)品為兩條主線，逐步開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品n 對標(biāo)桿企業(yè) “整體跟隨，局部突破 ” n 幾年內(nèi)成為省內(nèi)龍頭，并追求實(shí)現(xiàn)浙江第一的目標(biāo)戰(zhàn)略能力n 客戶關(guān)系維護(hù)能力較強(qiáng)，已成為集團(tuán)的重要優(yōu)勢n 建筑研發(fā)、設(shè)計(jì)管理、工程管理、市場策劃、成本管理等能力不強(qiáng)，具有相對優(yōu)勢n 企業(yè)文化建設(shè)處于起步階段，在核心價(jià)值觀確定后如何將之深入到企業(yè)管理系統(tǒng)、深入到員工心中，仍是人力資源管理面臨的重大課題n 集團(tuán)組織管控模式滿足戰(zhàn)略需要仍有較大缺陷，如何調(diào)整仍是重大戰(zhàn)略性課題人力資源需求目 錄前言第 1部分 — 組織需求診斷第 2部分 — 人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第 3部分 — 人力資源專業(yè)建設(shè)狀況診斷主要結(jié)論44賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 1645HR戰(zhàn)略 規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略 分析分析HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略 選擇選擇HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略 執(zhí)行執(zhí)行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR實(shí)施計(jì)劃HR資源需求HR流程管理HR隊(duì)伍建設(shè)建立 HR宗旨界定 HR政策規(guī)劃人力需求與配置HR戰(zhàn)略 規(guī)劃過程 核心輸出46n 改善個(gè)人和組織的效能n 加速員工和公司的發(fā)展萬科人力資源宗旨建立 HR宗旨坤和人力資源宗旨n 不明確，沒固化，但已開始探討構(gòu)建 HR初步模型，如 “ 打造規(guī)范化、專業(yè)化、職業(yè)化團(tuán)隊(duì) ”的人才團(tuán)隊(duì)策略坤和宣言六大策略分享精彩和諧人生員工專家 團(tuán)隊(duì)職業(yè) 個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（承擔(dān)責(zé)任 分享績效）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)47企業(yè)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)變革組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置界定 HR政策HR政策取向招聘選拔培訓(xùn)發(fā)展考核評價(jià)任用留置人員激勵(lì)HR政策的主要五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)n 見后頁萬科 HR政策 坤和 HR政策n 散布在公司的相關(guān)HR管理文件中，沒有形成明確的、指導(dǎo)性的政策48萬科的人力資源政策 —人才是萬科最寶貴的資本一、萬科的人才理念熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源；尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科的首要因素；尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；員工人格上人人平等；發(fā)展機(jī)會(huì)平等；萬科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系；職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)；倡導(dǎo) “ 健康豐盛的人生 ” ；提倡員工學(xué)習(xí)是一種生活方式。51標(biāo)桿對比與建議1人力資源管理最佳實(shí)踐模塊 坤和現(xiàn)狀? 建立和公司組織業(yè)務(wù)發(fā)展愿景相一致的人力資源愿景和使命? HR須根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略方向? 明確界定 HR重大政策取向，以指導(dǎo) HR具體業(yè)務(wù)工作的展開? 明確公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求? 掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關(guān)人力資源的數(shù)量和能力狀況人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議? 該模塊的工作屬較重要但不緊迫類，公司可有計(jì)劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作? 當(dāng)前應(yīng)加強(qiáng)對崗位管理（定崗、定編），為人力資源規(guī)劃打好基礎(chǔ)? 加強(qiáng)對人員需要的預(yù)測工作，適當(dāng)儲(chǔ)備發(fā)展所需人才優(yōu)秀 一般 較弱 空白較好建立與運(yùn) 行狀況? 缺乏對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃? 尚未建立明確的人力資源管理愿景和使命，人力資源管理理念未完全確定? HR政策尚不夠明確? 已有對員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置管理的做法52賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設(shè)需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責(zé)權(quán)體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設(shè)基礎(chǔ)人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓(xùn)管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 1653人力資源管理的定位變革的推動(dòng)者方法論專家HR職能專家其他部門管理層職員戰(zhàn)略合作伙伴不可或缺的支持部門值得信賴 文化總結(jié)和推廣者萬科 坤和p 沒有明確的定位p 從部門名稱與實(shí)際運(yùn)行看，更多地定位于員工服務(wù)，這一過低定位與集團(tuán)戰(zhàn)略賦予其使命不相符，與其要承擔(dān)的職責(zé)不相符p 要實(shí)現(xiàn)坤和人力資源更高的地位，需要人力資源管理部門不斷提升專業(yè)能力，特別是要培訓(xùn)其戰(zhàn)略性人力資源管理思維54坤和建設(shè)人力資源工作重點(diǎn)與角色定位的轉(zhuǎn)移10%20%70%戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性咨詢性咨詢性事務(wù)性服務(wù)事務(wù)性服務(wù)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性咨詢性和開發(fā)性咨詢性和開發(fā)性30%40%30%事務(wù)性服務(wù)事務(wù)性服務(wù)目前 明天領(lǐng)導(dǎo)者知識管理者變革推動(dòng)者員工服務(wù)者 業(yè)務(wù)伙伴專家坤和人力資源管理工作重心轉(zhuǎn)變 坤和人力資源未來角色定位n 坤和建設(shè)目前的人力資源工作要實(shí)現(xiàn)由事務(wù)性服務(wù)工作到咨詢性、開發(fā)性工作及戰(zhàn)略性工作的轉(zhuǎn)移n 只有實(shí)現(xiàn)了上述轉(zhuǎn)移，人力資源的其它四種角色定位才有可能建立起來?？偛卯a(chǎn)品線 運(yùn)營 線 管理 線 監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管控部項(xiàng)目管理部采購工程部 創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會(huì)辦公室 長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢62 萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢定位清晰 業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢前后端控制為主q管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢管理 下屬公司管理一致性高 人力資源 風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)） 財(cái)務(wù)管理。q集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進(jìn)行的變革）q區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部q城市公司格式定位：執(zhí)行一線63 萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢管理成本高 管理層級多產(chǎn)品線管理能力弱q 集團(tuán)在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。q 組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過長，影響運(yùn)作效率。工程管理部 萬科某城市公司組織結(jié)構(gòu)圖 點(diǎn)評： 萬科對項(xiàng)目的組織模式，為弱矩陣的組織形式，項(xiàng)目總經(jīng)理主要對工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明，以對項(xiàng)目整體計(jì)劃負(fù)責(zé)。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對各項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)控。這種模式比較強(qiáng)矩陣對項(xiàng)目總經(jīng)理的要求較低，項(xiàng)目總經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場工程和計(jì)劃管理，易于項(xiàng)目情況的掌握。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。66坤和建設(shè)的組織架構(gòu)n