【正文】 者已難以直接指揮，而進行更多的授權，但為保證業(yè)務能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。此時，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團隊，領導者并不需要進行過多的支持 集團領導強勢地位，很多事情喜歡親自過問，越級指揮，對下屬的工作提供的支持不足。 18 19 缺乏有效的權限管理工具為權限管理體系提供支持，很難形成清晰分權管理體系 缺少明確的管理制度 缺少嚴格的計劃 /預算管理 缺少簡潔清晰的流程 ?由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請示批準，取決于個人判斷 ?一些已經下放的權利，由于沒有管理工具對權利進行管理，相對更加混亂，造成頂層更加不放心權利的下放 ?管理制度中缺少對管理人員管理權限的規(guī)定 ?職位說明書已編制 ?計劃的制定缺乏針對性 ?缺乏預算體系，計劃體系無法與預算體系配合 ?由于集團管理模式經常變動，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務流程 ?部門間的服務支持關系不夠明確，造成流程上的混亂 20 集團層面組織機構調整過于頻繁 ,部分重要職能欠缺 缺乏支持公司發(fā)展的 投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作 等關鍵職能。 22 財務管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進科學的集團管理模式相去甚遠 以財務為核心的管理模式：就是支持集團總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財務管理模式，服務和促進業(yè)務的發(fā)展，形成多維的績效考核體系，建立對業(yè)務系統(tǒng)進行有效監(jiān)控的手段 財務人員的職能更多地體現(xiàn)在財務核算上，財務人員素質偏低、專業(yè)知識欠缺，集團層面對財務管理和分析的高要求難以滿足。財務活動延伸到業(yè)務端，使財務可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對進行業(yè)務活動的監(jiān)控 23 財務部門角色面臨轉變 在企業(yè)中扮演的功能 財務會計及報告 經營者可信任之顧問 經營者之事業(yè)伙伴 經營團隊成員 記賬員 溝通者 守護者 事業(yè)伙伴 對企業(yè)的責任 低 高 低 高 以最低成本處理財會交易，定期有效率的結賬與提供財務報表。 針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營管理活動，以內部咨詢顧問的觀點提供專業(yè)建議。 24 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務結算 多頭變一頭 降低內部欠款 統(tǒng)一外部結算 提高周轉率 資金融通 內部資金融通 完善銀企關系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時效性 流動性 盈利性 三性均衡 國際調控 風險管理 資金轉移 跨國調撥 銀行先進技術 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結算中心 以效益為前提 以效率為導向 以管理為重點 內部銀行 /財務公司 資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色 25 缺乏與績效管理相配套的財務預算管理體系 績效管理 人力資源規(guī)劃 基礎性指導政策、方針、原則 組織管理 培訓管理 崗位設計 工作說明書 工作標準 培訓目標和標準 目標管理 預算管理 工作目標 財務目標和衡量標準 激勵管理 薪酬管理 培訓體系 成長管理 績效考核表現(xiàn) 發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求 薪酬發(fā)放依據 成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息 注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息 26 財經審計部職能和人員需要強化，構成母子公司管控的重要組成部分 風險評估系統(tǒng) 財務 記錄 內控環(huán)境 報告本身風險 管理層本身風險 企業(yè)本身風險 行業(yè)本身風險 以往審計記錄 被審對象的：市場占有率、市場穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等 被審對象的：經濟周期敏感性、生命周期、成本結構、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負面影響，等 被審對象的：審計范圍和權限、以往調整和整改建議、會計政策是否變化、可持續(xù)經營、違法訴訟情況，等 是否出現(xiàn)過虛假財務報告、可能造成虛假報告的動機、財務估計可靠性、會計政策合理性，等 被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經營表現(xiàn)、經驗技能、誠實度和道德原則，等 27 企業(yè)案例：通用電氣的內審體系 定位 事業(yè)部 （二） ……….. ? GE實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領導人直接向 CEO和他的副手匯報 ? 內部審計部由公司總部直接領導 ? 內部審計部可隨時對各事業(yè)部進行審計 ? 各事業(yè)部及下屬單位不另設內部審計部 ? 各公司根據總部的原則性框架制定其內控制度，由內部審計部進行評估并監(jiān)督完善 總部 事業(yè)部 （二） ……….. 事業(yè)部 （十三） 內部審計部 （ CAS） 28 企業(yè)案例：通用電氣的內審體系 ? 由 500多名年輕、有發(fā)展前途的財務及各行業(yè)專業(yè)人員組成 ? 從 GE各個部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè) ? 出差多，工作強度大，淘汰率高 ? 內審團隊是 GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺 ? GE公司 50％的管理人員由內審部門培養(yǎng)輸送 ? 內部審計（包括風險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職 /離任審計、舞弊審計等） ? 收購兼并中的審慎性調查 ? 6 Sigma 管理 ? 內部機制的健全和改進等 團隊 職能 29 人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落為人事事務部門 戰(zhàn)略型職能 ?企業(yè)文化建設 ?人力資源規(guī)劃 ?績效管理體系 ?人力資本管理 ?。 增值型服務職能 ?招聘甄選 ?職位分析 ?培訓開發(fā) ?薪酬福利 ?。 保障型服務職能 ?人事手續(xù) ?考勤工資 ?統(tǒng)計報表 ?檔案勞保 ?。 30 31 人力資源缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。 C O R P O R A T E RE S O U R C E S G R O U P 169。 C O R P O R A T E E S O U R C E S G R O U P 169。PR 芐 T AT IO N S V U R D E R IN GRE S U L T A T E RK O M M E NT A RE RM e d arbe jd e rs an e rke n d e ls eC O P O R A T E RE S O U R C E S G R O U P 169。 物質 制度 精神 – 傳播企業(yè)文化的活動少； – 文體宣傳、企業(yè)發(fā)展歷程重視不夠； – 生活服務設施和文化設施利用率較低 –公開、公平、公正的制度建立與實施； –公平的競爭環(huán)境； –管理制度需規(guī)范化和標準化； –人力資源制度、薪酬分配制度尚需完善 – 缺乏對企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、經營理念、價值觀念、管理哲學、道德準則、 企業(yè)口號提煉、提升、總結。 39 自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強，沒有根據未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化 大東吳的文化是一種長期積淀下來的文化， 積極文化與消極文化并存，無導向性，對企業(yè)經營難以起到支撐的作用 未能根據企業(yè)未來的發(fā)展需要來描繪未來大東吳人的新形象，并以此為標桿進行強行積累和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化 缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻的動力 存在一定的灰色情緒，如看不到個人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進行有效的管理和引導，致使這些灰色心理在企業(yè)內蔓延 40 企業(yè)文化由核心價值觀和圍繞核心價值觀的一系列子價值觀群構成 企業(yè)核心價值觀是企業(yè)基于行業(yè)認識、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價值觀還不夠，還應有與之對應的在企業(yè)各個方面予以體現(xiàn)的一系列子價值觀群。否則，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產生不了企業(yè)文化所應有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會帶來員工的逆反心理和抵觸情緒 企業(yè)文化必須定向積累和強行塑造 ?企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價值觀進行定向積累和塑造。 只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功能，觀念、能力、習慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用： ? 宣傳企業(yè)、產品、文化、服務等的集團網站（已建） ? 集團局域網方便集團與子公司及員工之間的聯(lián)絡與溝通（已建） ? 集團數(shù)據庫儲存分類資料、信息等相關內容（未建） ? 競爭對手的研究信息（未建） ? 行業(yè)的發(fā)展趨勢、政策、環(huán)境、挑戰(zhàn) …… （未建） ? 人力資源的信息管理（已建） ? 財務處理電子化（已建） ? 辦公室自動化管理推廣（已建） ? 其它 44 大東吳集團的管理制度缺乏導向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強 現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導向性，組織機構經常變更，經營思路跳躍多變，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié) 因制度發(fā)揮不出應有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費大量