【正文】 、客服能力較弱 ? 協(xié)調(diào)兩大業(yè)務(wù)板塊計(jì)劃與資金安排的能力較弱 ? 協(xié)同商業(yè)經(jīng)營(yíng)與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)兩大業(yè)務(wù)板塊運(yùn)作的能力較弱 住宅 /商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 商業(yè)經(jīng)營(yíng) 兩大業(yè)務(wù)組合 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 深度的市場(chǎng)研究和準(zhǔn)確的客戶定位 ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配 ? 良好的項(xiàng)目管理能力和開(kāi)發(fā)全過(guò)程的成本控制能力 ? 良好的品牌管理能力 ? 總體規(guī)劃能力及項(xiàng)目規(guī)劃能力 ? 資本運(yùn)作能力 ? 出眾的招商和運(yùn)營(yíng)能力 ? 整體營(yíng)銷(xiāo)推廣、客戶管理能力 ? 與地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商協(xié)同的能力 ? 良好的商業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)推動(dòng)商業(yè)房地產(chǎn)的銷(xiāo)售 物業(yè)管理 ? 客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化 ? 快速的客戶投訴反應(yīng)能力 ? 較強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力 ? 物業(yè)管理品牌 ? 處理客戶對(duì)工程質(zhì)量問(wèn)題投訴反應(yīng)較慢 ? 缺乏統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn) 彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距！ 集聚資源和提升能力的途徑有多種，要溝通這些途徑，對(duì) xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求 集聚資源 提升能力 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，加強(qiáng)成本控制 … ? ……… ? 融資手段創(chuàng)新：通過(guò)有吸引力的商業(yè)模式吸引外部資金 ? …… 資金資源 人力資源 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 完善激勵(lì)體系促進(jìn)內(nèi)部人員成長(zhǎng) ? …… ? 建立發(fā)展平臺(tái)和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)、績(jī)效考評(píng)體系吸引外部人才的加盟 ? …… 通用組織管理 業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié) 整合外部資源 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 通過(guò)良好的組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制，給有能力的人提供發(fā)展的舞臺(tái) ? 有效的績(jī)效考評(píng)和薪酬激勵(lì)機(jī)制，有利于打造優(yōu)秀人才隊(duì)伍 ? 通過(guò)構(gòu)建統(tǒng)一的對(duì)外平臺(tái)，提高 對(duì)供應(yīng)商的談判能力 ? 通過(guò)建立知識(shí)管理體系和學(xué)習(xí)型組織，迅速提升專(zhuān)業(yè)能力 ? 權(quán)責(zé)分明的組織關(guān)系提高組織運(yùn)營(yíng)效率和 能力 ? …… 獲得資源和提升能力的途徑 對(duì) xx提出的要求 ? 適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： ? 集團(tuán)總部應(yīng)集中整合資源，通過(guò)加強(qiáng)資源的內(nèi)部整合獲得更多的資金和人力資源 ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮使商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)形成協(xié)調(diào) ? 明確的授權(quán)體系可以使得權(quán)責(zé)分明，溝通更為順暢 ? …… ? 適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源設(shè)計(jì)： ? 具有前瞻性的人力資源規(guī)劃 ? 目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)體系 ? 符合 xx現(xiàn)狀和發(fā)展的薪酬規(guī)劃 ? 培訓(xùn)及繼任者計(jì)劃 ? …… ? 適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)： ? 要利用良好的流程體系來(lái)幫助明晰各部門(mén)的職責(zé)，清晰辦事程序，并利用信息系統(tǒng)加以固化，提高運(yùn)作效率 ? 要建立良好的知識(shí)管理體系，提高開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)中規(guī)模復(fù)制的能力 ? 通過(guò)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行可以使組織運(yùn)營(yíng)行為保持一致性，減少風(fēng)險(xiǎn) ? …… 風(fēng)險(xiǎn)控制 xx戰(zhàn)略支撐體系要解決的問(wèn)題有很多，但是根據(jù)問(wèn)題的緊迫性和重要性， xx建議在組織、運(yùn)營(yíng)體系和人力資源三個(gè)方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)解決，這些也正是本次項(xiàng)目界定的主要內(nèi)容 ? 關(guān)鍵流程制度、文件：設(shè)計(jì)核心管理與運(yùn)營(yíng)流程和制度文件，清楚地界定部門(mén)及人員在流程中的角色及職責(zé) ? 信息系統(tǒng) ? 產(chǎn)品研發(fā)體系 ? 品牌建設(shè)體系 ? 計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng) ? 供應(yīng)商管理系統(tǒng) ? 客戶管理系統(tǒng) ? ?? 組織 人力資源 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) ? 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、協(xié)助安排關(guān)鍵崗位合適人選 ? 部門(mén)和關(guān)鍵崗位職責(zé)：編寫(xiě)部門(mén)和關(guān)鍵崗位的職責(zé) ? 匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系：明確匯報(bào)關(guān)系、設(shè)計(jì)權(quán)限體系 ? ?? ? 人力資源規(guī)劃 ? 招聘 /解聘 ? 績(jī)效管理：制定績(jī)效管理方案 ? 薪酬激勵(lì)：制定薪酬激勵(lì)方案 ? 培訓(xùn) /職業(yè)發(fā)展 ? ?? 注：紅字部分是本次項(xiàng)目的內(nèi)容 管控 模式 ? 明確管控模式 匯報(bào)日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì) ?xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì) ?下一階段工作 明確集團(tuán)的管控模式和集團(tuán)總部的功能定位是解決組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等戰(zhàn)略支撐體系問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn) xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團(tuán)總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì) 基于戰(zhàn)略對(duì)能力的要求和 xx能力現(xiàn)狀， xx建議 xx應(yīng)改變?cè)?“投資控股型 ”的集團(tuán)總部定位，增強(qiáng)對(duì)資源的整合和專(zhuān)業(yè)能力的建設(shè)，使集團(tuán)總部成為 “資源整合平臺(tái)，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 ” 戰(zhàn)略發(fā)展 業(yè)務(wù)運(yùn)作 管理與控制 資源整合 服務(wù)支持 協(xié)調(diào)監(jiān)控 ?負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打下基礎(chǔ) ?通過(guò)計(jì)劃預(yù)算管理體系，參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對(duì)項(xiàng)目提供運(yùn)營(yíng)支持和服務(wù) ?指導(dǎo)、審視下屬公司戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實(shí)施 ?建立集團(tuán)層面的服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)服務(wù)資源的共享，強(qiáng)化集團(tuán)資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合 ?通過(guò)集團(tuán)層面服務(wù)平臺(tái)建立各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為下屬各公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作提供良好的業(yè)務(wù)支持和管理支撐 ?對(duì)集團(tuán)各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行實(shí)施的指導(dǎo)，監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 ?通過(guò)計(jì)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)管控和投資管控等手段防范投資風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)資源的安全 ?通過(guò)良好的計(jì)劃預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供自主經(jīng)營(yíng)的更大空間 ?建立完善的內(nèi)控體系，對(duì)執(zhí)行情況審計(jì)稽核 ?信息的充分了解（所有重要信息均需備案） 在新的集團(tuán)總部定位的原則指導(dǎo)下， xx建議 xx的管控模式應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作導(dǎo)向的組合 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管理模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計(jì)劃與 財(cái)務(wù)控制 業(yè)績(jī)管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計(jì)劃 ?提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 ?為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開(kāi)支、分配資金 ?確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評(píng)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) ?選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才 資本運(yùn)營(yíng) ?以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)發(fā) ?指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金 ?確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī) ?選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評(píng)和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng) ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的特點(diǎn) ? 集團(tuán)總部與下屬公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，集團(tuán)總部與下屬公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)下屬公司的激勵(lì) ? 集團(tuán)總部與下屬公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)下屬公司的出資額內(nèi) ? 集團(tuán)總部專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證集團(tuán)總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)總部?jī)?yōu)勢(shì) ? 由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級(jí)中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 ? 這種管理模式適用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理 但是在戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式下： ? 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成集團(tuán)總部與下屬公司矛盾 企業(yè)舉例： ? 三星、通用電氣、 ABB 戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的采用，需要進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)作能力，集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理功能弱化 戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 集團(tuán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 ? 集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，但考評(píng)只到下屬公司總裁一級(jí) ? 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門(mén)具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 操作導(dǎo)向型管控模式的特點(diǎn)分析 ? 下屬公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到集團(tuán)總部的充分重視 ? 由于集團(tuán)總部的職能部門(mén)與下屬公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，集團(tuán)總部能夠及時(shí)得到 下屬公司 的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 下屬公司 的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到集團(tuán)總部的直接支持，集團(tuán)總部能夠有效地調(diào)配各 下屬公司 的資源，協(xié)調(diào)各 下屬公司 之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)集團(tuán)總部中新建的 下屬公司 可以起到很好的管控作用 但是 在操作導(dǎo)向型管控模式下： ? 下屬公司 往往比較重視短期利益，對(duì)追求 下屬公司 的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的動(dòng)力不足 ? 如果協(xié)調(diào)不好，容易導(dǎo)致集團(tuán)總部與 下屬公司 的職能部門(mén)互相扯皮，增加管理成本 ? 隨著 下屬公司 的不斷擴(kuò)張使集團(tuán)總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì) 下屬公司 的有效管理和考評(píng)越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 企業(yè)舉例： ? 聯(lián)合航空集團(tuán)、寶潔、上汽集團(tuán) 操作導(dǎo)向型管控模式的采用需要大幅提升集團(tuán)總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，下屬公司負(fù)責(zé)操作執(zhí)行 操作導(dǎo)向管控模式的特征 實(shí)施操作導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 集團(tuán)總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)完善 ? 下屬公司權(quán)限更多集中在操作層面（如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣等），但仍然可以作為利潤(rùn)中心、成本中心存在 ? 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考評(píng)，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，受集團(tuán)總部集中控制 ? 大幅提升集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理能力 ?生產(chǎn)運(yùn)作 ?技術(shù) ?…… ? 加強(qiáng)集團(tuán)總部的業(yè)內(nèi)專(zhuān)業(yè)人才資源的開(kāi)發(fā)力度 ? 操作導(dǎo)向的管理模式則要求集團(tuán)總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理 實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類(lèi)不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)。 集團(tuán)通過(guò)董事會(huì)授權(quán)的方式，通過(guò)以下手段對(duì)中城聯(lián)公司實(shí)行支持、服務(wù)和管控 中城聯(lián) 投資決策 計(jì)劃預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃 人事 財(cái)務(wù)控制 集團(tuán) 業(yè)務(wù)控制 制度優(yōu)化 ?根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)控股公司董事會(huì)對(duì)控股公司戰(zhàn)略進(jìn)行審批 ?根據(jù)董事會(huì)提出的戰(zhàn)略大綱，制定控股公司戰(zhàn)略并上報(bào)董事會(huì) ?編寫(xiě)投資項(xiàng)目建議書(shū)和可行性報(bào)告并上報(bào)董事會(huì) ?通過(guò)控股公司董事會(huì)，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行論證和審批 ?擬訂公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，并上報(bào)董事會(huì) ?在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)，根據(jù)董事會(huì)授權(quán)使用資源 ?通過(guò)控股公司董事會(huì)，對(duì)控股公司預(yù)算和預(yù)算調(diào)整建議進(jìn)行審批 ?預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的最終評(píng)價(jià) ?委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)控股公司董事會(huì)負(fù)責(zé) ?控股公司董事會(huì)通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)控股公司監(jiān)控 ?派駐的財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期輪換和定期述職 ?通過(guò)控股公司董事會(huì)對(duì)主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行離任審計(jì) 品牌 /企業(yè)文化 ?通過(guò)控股公司董事會(huì)對(duì)控股公司高層進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并任免控股公司高層 ?集團(tuán)人力資源部對(duì)控股公司人力資源部工作進(jìn)行指導(dǎo)、支持 ?中層（含部門(mén)正職）及以下人員的招聘、任免權(quán) ?對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作權(quán)和決策權(quán) ?通過(guò)控股公司董事會(huì)對(duì)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策具有審核權(quán) ?控股公司董事會(huì)通過(guò)備案制等手段了解控股公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ?在董事會(huì)的授權(quán)下，擬訂日常經(jīng)營(yíng)管理制度，并報(bào)董事會(huì)審批 ?通過(guò)控股公司董事會(huì)，審批控股公司的主要經(jīng)營(yíng)管理制度 ?通過(guò)控股公司董事會(huì)決議的方式對(duì)控股公司進(jìn)行統(tǒng)一的品牌管理和企業(yè)文化建設(shè)等 ?協(xié)助集團(tuán)的品牌管理和企業(yè)文化建設(shè) ?在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)，處理公司財(cái)務(wù)事務(wù) 對(duì)于商務(wù)發(fā)展這樣業(yè)務(wù)發(fā)展較為成熟的全資子公司，集團(tuán)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式和手段 商務(wù)發(fā)展公司 投資決策 計(jì)劃預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃 人事 財(cái)務(wù)控制 集團(tuán)總部 業(yè)務(wù)控制 制度優(yōu)化 ?制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ?對(duì)下屬公司戰(zhàn)略進(jìn)行審批 ?擬訂下屬公司戰(zhàn)略并上報(bào)審