企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略-在線瀏覽
2025-03-12 08:57本頁面
【正文】 資產(chǎn) 資產(chǎn)總額 短期借款 0 0 流動(dòng)負(fù)債 長期借款 0 0 負(fù)債總額 負(fù)債比率 % % 流動(dòng)比率 百大集團(tuán)主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 2023/2/26 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 (高負(fù)債、低收益、少分配 ) 穩(wěn) 健 發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 (低負(fù)債、高收益、中分配 ) 防御 收縮 型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 (低負(fù)債、低收益、少分配 ) 基于資金需求的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 2023/2/26 39 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與 宏觀經(jīng)濟(jì)周期 相適應(yīng) ? 經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段 ：適于采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ? 經(jīng)濟(jì)繁榮階段 ：適于先采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，再轉(zhuǎn)為穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ? 經(jīng)濟(jì)衰退階段 ：防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ? 經(jīng)濟(jì)蕭條階段 ：防御型和收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與 企業(yè)發(fā)展階段 相適應(yīng) 第七章 企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇依據(jù) 2023/2/26 四、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位 立足點(diǎn)：企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向：多元化和專業(yè)化 問題：多元化和專業(yè)化究竟孰優(yōu)孰劣？ 2023/2/26 （一）多元化戰(zhàn)略 公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，在資金上保證公司的健康發(fā)展 。 2023/2/26 （ 二 ） 專業(yè)化戰(zhàn)略 1． 專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略 2． 專業(yè)化也是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略 案例：萬科集團(tuán) 2023/2/26 案例分析：萬科的專業(yè)化之路 王石， 1951年 1月出生于廣西省柳州市，蘭州鐵道學(xué)院給排水專業(yè)畢業(yè)。 1988年中心改組發(fā)行股票，更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”， 1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經(jīng)理， 1999年 2月辭去總經(jīng)理職務(wù)。 2023/2/26 案例分析：萬科的專業(yè)化之路 創(chuàng)于 ，首批大陸公開上市的企業(yè)之一； 80年代搞貿(mào)易起家；進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè) 在 A B股先后上市，籌資 10億元，跨地域經(jīng)營， 12個(gè)城市，涉足行業(yè) 5大類； 90年代中期：奉行穩(wěn)健發(fā)展策略； 主張專業(yè)化：專營房地產(chǎn)，賣掉非本土企業(yè)甚至還賺錢的企業(yè) 2023/2/26 案例：巨人集團(tuán)的興衰史 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例 ——巨人集團(tuán)的興衰史 2023/2/26 案例：巨人集團(tuán)的興衰史 1989年 8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的 4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在 《 計(jì)算機(jī)世界 》 利用先打廣告后付款的方式做了 8400元的廣告，將其開發(fā)的 M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。巨人事業(yè)由此起步。 4個(gè)月 后， M－ 6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 8月，史 玉柱投資 80萬元，組織 10多個(gè)專家開發(fā)出 M－ 6401漢卡上市。1992年 7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100人、 12月底。年發(fā)展速度達(dá) 500％。 12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國各地成立了 38家全資子公司。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額 3百億元，利稅 4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 199 1994年，全國興起 房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房 地產(chǎn)。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍? 節(jié)節(jié)拔高，從最初的 18層一直漲到 70層，投資也從2億元漲到 12億元， 1994年 2月破土動(dòng)工，氣魄越來越大。 1994年 8月，史上往突然召開全體員工大 會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。 2023/2/26 案例：巨人集團(tuán)的興衰史 1995年 5月 18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。伴隨著 10月發(fā)動(dòng) 的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。大廈動(dòng)工時(shí)為了 籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了 6000萬港幣，國內(nèi)賣了 4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議 規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 假如你是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，在多元化投資的前提下，你會(huì)為史玉柱提供什么樣的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和控制措施。 政府的 影響 政府鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但也通過法規(guī)和 稅收來限制企業(yè)。政府通過稅收、經(jīng)濟(jì)政策等影響企業(yè)。這些法規(guī)不僅 影響企業(yè)行為，而且影響股東、債權(quán)人、 管理層、員工和社會(huì)大眾之間的關(guān)系， 遵循法律也可能引起額外成本。 （ 2）利率。 (1)通貨膨脹 思考：如何影響財(cái)務(wù)管理？ ①由于非流動(dòng)資產(chǎn)和存貨的價(jià)格將會(huì)上升，因此獲取相同數(shù)量的資產(chǎn)需要更大金額的融資； ② 通貨膨脹意味著更高的成本和更高的售價(jià)，從而產(chǎn)生一種螺旋式的成本和售價(jià)的上升，并因此削弱境外對(duì)本國產(chǎn)品的需求 （ 2）利率 ? 利率是企業(yè)股東對(duì)回報(bào)率預(yù)期的導(dǎo)向，因?yàn)槭袌隼实淖儎?dòng)將會(huì)影響其股票價(jià)格； ? 利率在企業(yè)制定財(cái)務(wù)決定時(shí)相當(dāng)重
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