【正文】 —— 設(shè)計(jì)有利于產(chǎn)生偉大工程作品環(huán)境的轉(zhuǎn)變。同時(shí)代的發(fā)明交流電系統(tǒng)的西屋電氣公司總裁只能報(bào)時(shí)，而科芬則造了一座永遠(yuǎn)報(bào)時(shí)的鐘。 1997年 —— 強(qiáng)生公司20北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組而 優(yōu) 秀的企 業(yè) 家更喜 歡 做一個(gè)造 鐘 的人，而不是 報(bào)時(shí) 的人 對(duì)成功公司的審視 ,我們不得不得不改變看法，不再認(rèn)為公司是推銷產(chǎn)品的工具，而開(kāi)始認(rèn)為產(chǎn)品是推銷公司的工具?！? 柯林斯 /波拉斯 適應(yīng)性強(qiáng)的目光遠(yuǎn)大的公司進(jìn)行大量試驗(yàn)，抓住機(jī)遇，保留那些起作用的結(jié)果，而不是執(zhí)行經(jīng)濟(jì)天才制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。 1960年優(yōu)秀企業(yè)確定最重要的核心原則之一是強(qiáng)調(diào)企業(yè)本身的長(zhǎng)期存在價(jià)值， 不以利潤(rùn)為唯一的目的和最高的目標(biāo) ，而把利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和其他目標(biāo)的手段 ，給企業(yè)帶來(lái)更大的想象空間和更持久的生命力，使企業(yè)真正做到長(zhǎng)盛不衰，超越利潤(rùn)，并不是不要利潤(rùn)，恰恰是更能獲得與自己貢獻(xiàn)付出相符的合理利潤(rùn)19北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組且通常 積 極適 應(yīng)環(huán) 境 變 化，以主 動(dòng) 性市 場(chǎng) 理念作好準(zhǔn)備 以把握機(jī)遇 我們公司確實(shí) “ 撞 ”上了一些新產(chǎn)品，但永遠(yuǎn)不要忘記，只要你想前進(jìn)，就只能去 “ 撞 ” 。 1950年 —— 井深大 索尼創(chuàng)始人 … 惠普公司存在的目的是向公眾提供某種獨(dú)特的、有目的東西，從而為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。 … 使所有人都能為一種堅(jiān)定的集體主義精神而團(tuán)結(jié)到一起 ,… 那么這個(gè)公司一定能迎來(lái)無(wú)限樂(lè)趣，創(chuàng)造無(wú)限利潤(rùn)。 索尼公司 建立一個(gè)工作場(chǎng)所，使工程師們能夠感受到技術(shù)革新的樂(lè)趣，不忘他們的社會(huì)使命，按照自己的意愿工作。即使開(kāi)創(chuàng)企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)人物離開(kāi)了公司崗位，大家仍然共同尊奉由企業(yè)文化體現(xiàn)和保護(hù)的核心價(jià)值觀，公司因此而長(zhǎng)壽；18北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組優(yōu) 秀企 業(yè) 往往具有超越利 潤(rùn) 的核心價(jià) 值 取向默克醫(yī)藥公司 我們總是記住，藥是為患者生產(chǎn)的，藥是為人生產(chǎn)的，不是為利潤(rùn)，但利潤(rùn)總會(huì)如期而來(lái)。優(yōu)秀的公司更徹底地向雇員灌輸它們的核心價(jià)值，并 創(chuàng)造出一種強(qiáng)烈崇尚其核心價(jià)值的氛圍 ；216。優(yōu)秀企業(yè)文化的發(fā)展離不開(kāi) 一兩位強(qiáng)有力的、具有人格力量的領(lǐng)導(dǎo)人物 ；216。每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)長(zhǎng)期卓越的根本原因是它們創(chuàng)造和發(fā)展了 一套獨(dú)特的文化品質(zhì) ；216。但現(xiàn)在許多企業(yè)不是老總不想分權(quán)，而是分權(quán)前得有兩個(gè)前提條件：第一，制度必須跟得上，沒(méi)有制度的約束將會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的腐??；第二，員工必須認(rèn)同企業(yè)文化，唯有認(rèn)同企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀，才能把企業(yè)利益和自己的利益有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，否則，分權(quán)就全是 “ 黑洞 ” 北京一家擁有二十幾億資產(chǎn)的企業(yè)， 36個(gè)分公司經(jīng)理全跟老總單線聯(lián)系，老總管不過(guò)來(lái)，最后要分權(quán)。 —— 清華大學(xué)教授 魏杰9北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組企 業(yè) 文化由內(nèi)至外可以分 為 四 層 ：精神 層 、制度層 、行 為層 、物 質(zhì)層 ，其改 變 程度由 難 至易制度層行為層物質(zhì)層 物質(zhì)文化 : 生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù) 工作環(huán)境、企業(yè)建筑 企業(yè)標(biāo)識(shí)、報(bào)紙刊物 企業(yè)廣告、企業(yè)畫冊(cè) 行為文化 : 企業(yè)家行為 群體行為 模范人物行為 制度文化 : 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理制度 精神文化 : 企業(yè)使命 企業(yè)愿景 核心價(jià)值觀難易改變精神層10北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造文化內(nèi)涵文化作用優(yōu)秀文化11北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組對(duì) 于企 業(yè) 來(lái) 講 ，文化是 組織 的 “空氣 ”，體 現(xiàn) 并作用于組織 氣氛，在企 業(yè)經(jīng)營(yíng) 中起著不可替代的作用 導(dǎo)向作用 企業(yè)文化集中反映了員工的共同價(jià)值觀、理念和共同利益，對(duì)每個(gè)員工都具有一種強(qiáng)大的感召力，可把員工的思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來(lái) 凝聚作用 企業(yè)文化通過(guò)共同的價(jià)值觀，使員工產(chǎn)生對(duì)工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，從而增強(qiáng)對(duì)集體的認(rèn)同感和歸屬感 激勵(lì)作用 在一種 “人人受重視、個(gè)個(gè)被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻(xiàn)就會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念是良好的激勵(lì)標(biāo)尺約束作用公司的文化氛圍能夠以無(wú)形的、非正式的、非強(qiáng)制性的方式，對(duì)思想和行為進(jìn)行約束美化作用優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場(chǎng)所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂(lè)、求新的愿望得到滿足協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn) “雙贏 ”12北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組從企 業(yè) 管理 層 面，文化是 實(shí) 施內(nèi)部管理的一種有效保障和有機(jī) 環(huán) 境企業(yè)文化是制定戰(zhàn)略決策的一種重要前提條件；同時(shí)，決策方法和程序也要適應(yīng)企業(yè)文化優(yōu)良的企業(yè)文化可以提高管理的藝術(shù)性，達(dá)到事半功倍的效果企業(yè)文化是決定組織結(jié)構(gòu)是否合理、能否有效運(yùn)行的一個(gè)重要因素；組織變革首先應(yīng)考慮企業(yè)自身文化的變革對(duì)于員工管理的一個(gè)重要方面是使員工接受、認(rèn)同企業(yè)中共同遵守的價(jià)值觀管理保障決策制定決策實(shí)施組織管理人力資源管理人的最有效方式就是通過(guò)文化的象征和暗示作用，用企業(yè)價(jià)值觀引導(dǎo)人的行為朝著有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展13北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組與 現(xiàn) 代企 業(yè) 管理制度相比，制度 強(qiáng) 制人達(dá)到 標(biāo) 準(zhǔn)，文化引 導(dǎo) 人超越 標(biāo) 準(zhǔn)東南亞企業(yè)所倡導(dǎo)的柔性管理認(rèn)為，以強(qiáng)權(quán)來(lái)達(dá)到管理目標(biāo)的剛性管理是迫不得已的下下策，企業(yè)更應(yīng)該倡導(dǎo)一種文化管理，以員工內(nèi)在自省、自覺(jué)、自律作為內(nèi)心的激勵(lì)力，讓員工忘記制度的束縛，促使員工超越標(biāo)準(zhǔn)、超越自我。這種認(rèn)知模式和行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共同認(rèn)知，形成心理契約，并成為員工思想、行為的依據(jù)。 共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來(lái)的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)；前 “3S”：管理的硬件后 “4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個(gè)硬性 S的同時(shí)，更加重視四個(gè)軟性 S；而美國(guó)企業(yè)在管理中過(guò)分偏重三個(gè) S，忽略了四個(gè)軟性 S7北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組到知 識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí) 代，文化管理成 為 企 業(yè) 管理 發(fā) 展的必然趨勢(shì) ，是融合了 現(xiàn) 代管理和科學(xué)管理的新型管理南青公司目前管理現(xiàn)狀所呈現(xiàn)的是經(jīng)驗(yàn)管理和現(xiàn)代管理并存的混合型管理模式，需要過(guò)渡到現(xiàn)代管理與文化管理結(jié)合的全新管理階段經(jīng)驗(yàn)管理 科學(xué)管理 文化管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)指揮 理性管理 嚴(yán)格的規(guī)章制度 嚴(yán)厲的監(jiān)督 過(guò)分重獎(jiǎng)重罰理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀工業(yè)經(jīng)濟(jì)手工業(yè)經(jīng)濟(jì) 工業(yè)經(jīng)濟(jì) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代管理理性管理運(yùn)用科學(xué)決策關(guān)注人的情感需求工具人 經(jīng)濟(jì)人 社會(huì)人 主人18世紀(jì)后期－ 19世紀(jì)末 19世紀(jì)末－ 20世紀(jì) 40年代 二戰(zhàn)后－ 20世紀(jì) 80年代 20世紀(jì) 80年代以來(lái)8北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組企 業(yè) 文化由社會(huì)文化和企 業(yè) 行 為 交融而成，是一種團(tuán) 體 經(jīng)驗(yàn) 的學(xué)得 產(chǎn) 物社會(huì)文化企業(yè)行為企業(yè)文化國(guó)外學(xué)者文化觀點(diǎn)企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過(guò)程中形成，為大多數(shù)成員所認(rèn)同，并用來(lái)教育新成員的一套價(jià)值體系（包括使命、愿景、核心價(jià)值觀等）。 作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)；216。 制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；216。 戰(zhàn)略：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)；216。這一切都?xì)w功于日本人把西方理性和東方靈性融為一體的企業(yè)文化“企業(yè)文化 ”這個(gè)概念于是引起美國(guó)學(xué)者和世人的關(guān)注6北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組美日企 業(yè)對(duì) 比研究的基本 結(jié)論 是企 業(yè) 管理要注意 “硬件 ”管理，更要重 視 “軟 件 ”管理《 日本企業(yè)管理藝術(shù) 》 的作者（理查德帕 ?斯卡爾和安東尼 ?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。 優(yōu)秀企業(yè)家是造鐘人；5北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組企 業(yè) 文化作 為 一種新的高效的企 業(yè) 管理理 論 ， 緣 起于七十年代美日企 業(yè)對(duì) 比研究七十年代，美國(guó)在同日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中連連敗北。 優(yōu)秀文化的價(jià)值取向；167。 文化對(duì)內(nèi)平衡差異，對(duì)外統(tǒng)一形象；167。 文化與制度相比的優(yōu)勢(shì)；167。 文化是組織的空氣；167。 文化的定義；167。南青集裝箱班輪公司企業(yè)文化診斷報(bào)告機(jī)密2北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組項(xiàng) 目 進(jìn) 程?項(xiàng)目啟動(dòng)?資料搜集?內(nèi)部訪談?問(wèn)卷設(shè)計(jì)第 17天 第 8－ 14天 第 1521天 第 2228天 第 2935天21/227/2 28/26/3 7/313/3 14/320/3 21/327/3?資料搜集整理?調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放、回收、錄入、分析?火星小組研討?二次訪談?中轉(zhuǎn)站調(diào)研?外部訪談?文化診斷?文化診斷?文化大綱思路設(shè)計(jì)?火星小組研討?文化綱領(lǐng)撰寫?與高層領(lǐng)導(dǎo)交流?文化綱領(lǐng)撰寫、修改、匯報(bào)?確定下階段計(jì)劃內(nèi)部訪談階段 調(diào)查問(wèn)卷階段 文化診斷階段 文化設(shè)計(jì)階段 文化匯報(bào)階段?高層領(lǐng)導(dǎo)訪談 7人次；?中基層管理者訪談18人次；?辦事處訪談 12人次；?普通員工訪談 11人次；?成果：合計(jì)訪談 48人次?發(fā)放問(wèn)卷 227份；?回收問(wèn)卷 187份；?作廢問(wèn)卷 2份；?火星小組研討 1次；?成果： 《 南青公司企業(yè)文化調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告 》?二次訪談 1人次；?中轉(zhuǎn)站調(diào)研 1次；?客戶、合作伙伴訪談 3次 ；?成果： 《 南青公司企業(yè)文化診斷報(bào)告》?火星小組研討 1次；?成果： 《 南青公司企業(yè)文化設(shè)計(jì)報(bào)告》?高層領(lǐng)導(dǎo) 交流 4次 ；?成果： 《 南青公司企業(yè)文化大綱 》3北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組導(dǎo)讀文化概述文化現(xiàn)況文化成因文化塑造文化內(nèi)涵文化作用優(yōu)秀文化4北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組企 業(yè) 文化要回答三個(gè)關(guān) 鍵問(wèn)題做什么樣的企業(yè)文化？為什么要做企業(yè)文化？企業(yè)文化是什么？167。 文化的來(lái)源167。 文化的分層；167。 文化是管理的有效保障和有機(jī)環(huán)境；167。 文化有利于分權(quán)；167。 優(yōu)秀企業(yè)文化共性；167。 優(yōu)秀企業(yè)積極適應(yīng)市場(chǎng)，以把握機(jī)遇；167。面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)和挑戰(zhàn)，美國(guó)的企業(yè)管理學(xué)者開(kāi)始著手對(duì)美日兩國(guó)的典型企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，希望探究其中的奧秘經(jīng)過(guò)兩國(guó)企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的比較研究，專家們發(fā)現(xiàn)：美日兩國(guó)企業(yè)之間的差距不在技術(shù)、設(shè)備、資本等物質(zhì)要素方面，而在于兩種企業(yè)文化的差異日本企業(yè)普遍具有強(qiáng)大的凝聚力，員工具有更強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神，企業(yè)內(nèi)部上下一心、相互協(xié)調(diào)、踏實(shí)肯干、紀(jì)律嚴(yán)明，有極強(qiáng)的適應(yīng)和應(yīng)變能力。作者還在書中提出了一種框架性管理模型，即 “7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價(jià)值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS216。 結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式；216。 人員：指企業(yè)的人力資源狀況；216。 技能：指主要人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力；216。 —— 美國(guó)麻省理工學(xué)院教授 愛(ài)德加 ?沙因資料來(lái)源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫(kù)北大縱橫文化觀點(diǎn)企業(yè)文化由企業(yè)核心價(jià)值衍生而成，具有延續(xù)性的認(rèn)知模式和習(xí)慣性的行為方式。國(guó)內(nèi)學(xué)者文化觀點(diǎn)所謂企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，也就是說(shuō)，企業(yè)信奉和倡導(dǎo)并在實(shí)踐中真正實(shí)行的價(jià)值理念。制度管理文化管理監(jiān)督與控制作為推動(dòng)力自覺(jué)與自律作為牽引力漸進(jìn)式管理跳躍式管理軟性引導(dǎo)硬性約束標(biāo)準(zhǔn)線死亡線長(zhǎng)青線長(zhǎng)青線：高于同行業(yè)平均水準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)線：同行業(yè)平均水準(zhǔn) 死亡線：低于同行業(yè)平均水準(zhǔn)14北大縱橫管理咨詢公司南青文化項(xiàng)目組求同存異共文化，分 權(quán) 分利不分心 —— 文化管理有助于授 權(quán)企業(yè)一分權(quán)就有 “ 諸侯 ” 與老總叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之間達(dá)不成共識(shí)，沒(méi)有將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)合為一體 企業(yè)做大后，如果老總什么都管，就會(huì)影響效率，也不利于調(diào)動(dòng)大家的積極性，應(yīng)適當(dāng)分權(quán)?？梢环謾?quán)， 36個(gè)分公司經(jīng)理有 35個(gè)貪污 100萬(wàn)元以上，就因?yàn)楸舜酥g沒(méi)有文化上的認(rèn)同，一分權(quán)就分心，形成 “ 諸侯 ”老總：為什么我不分權(quán)？ 某企業(yè)分權(quán)例子