【正文】 1]。 這其實(shí)指出了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一大?軟肋?，即 草根出生的民營(yíng)企業(yè)家極少將現(xiàn)代化的管理理念融合入企業(yè)管理之中。 在中國(guó)的飲料市場(chǎng)上，?娃哈哈?已成為一個(gè)著名的品牌。草根出生宗慶后無(wú) 疑是現(xiàn)階段杰出民營(yíng)企業(yè)家的縮影。本論文主要的研究意義在于： 一是對(duì)娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷工作開(kāi)展有一定的指導(dǎo)作用。 國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)綜述 在 世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想出現(xiàn)了三次階段性演變，第一階段為古典生產(chǎn)管理階段；第二階段為市場(chǎng)營(yíng)銷管理階段；第三階段為生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段。 第一階段：古典生產(chǎn)階段 這一階段出現(xiàn)在工業(yè)革命以后工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前期階段。人口的增長(zhǎng)、市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大也加速了發(fā)展的趨勢(shì)，在這種環(huán)境中，企業(yè)的中心任務(wù)是通過(guò)增加投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不斷采用最新的技術(shù)和工藝，企業(yè)的核心任務(wù)就是技術(shù)管理。生產(chǎn)管理采用的政策包括：高度自動(dòng)化、 大生產(chǎn)批量、大型生產(chǎn)設(shè)備、自動(dòng)流水線、作業(yè)高度專業(yè)化、集權(quán)管理方式。營(yíng)銷理論認(rèn)為傳統(tǒng)管理哲學(xué)己難于應(yīng)付變幻莫測(cè)、日趨激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼰o(wú)視人的存在，冷漠無(wú)情，將顧客的需求臵之不理；必須將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念以及推銷觀念轉(zhuǎn)移到營(yíng)銷觀念上來(lái)。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，營(yíng)銷活動(dòng)居于中心位臵，其它活動(dòng)，比如生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)居于支持地位。美國(guó)學(xué)者通過(guò)對(duì)日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的取勝之道在于注重生產(chǎn)戰(zhàn)略管理，這正是美國(guó)企業(yè)的弱點(diǎn)。這種管理哲學(xué)認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)的內(nèi)功是否扎實(shí)，即能否取得質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、速度優(yōu)勢(shì) 、可靠性優(yōu)勢(shì)、靈活性優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。把生產(chǎn)管理的目標(biāo)同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，認(rèn)為生產(chǎn)目標(biāo)決不僅僅是成本和效率，而是發(fā)展生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)因素。采用的政策包括：注意開(kāi)發(fā)高績(jī)效的產(chǎn)品、運(yùn)用 TQC 提高產(chǎn)品質(zhì)量、 MRP 與JIT 的運(yùn)用建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)柔性的提高、員工技能的培訓(xùn)、售后服務(wù)的提高，不斷采用新技術(shù)，尤其是通過(guò)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的運(yùn)用把生產(chǎn)各項(xiàng)活動(dòng)有機(jī)整合起來(lái)（ CIM）。 營(yíng)銷戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 70 年代的美國(guó)。 2020 年甘碧群教授在其出版的營(yíng)銷管理前沿叢書(shū)中提出，在研討最近數(shù)年間的研究成果時(shí)，發(fā)現(xiàn)近年來(lái)我國(guó)營(yíng)銷管理學(xué)者們的思想突破和創(chuàng)新思路。 而競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷理念則是由楊保軍、楊斌在 1998 年中國(guó)文聯(lián)出版社出版的《競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷論》中首次提出的概念，其后，在其 2020 年 8 月出版的《競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷∶分析．策略．執(zhí)行》一書(shū)中，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷即是在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中企業(yè)積累營(yíng)銷資源、培育營(yíng)銷能力、以競(jìng)爭(zhēng)的思維和方式思考營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)和營(yíng)銷策略，最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力提升的過(guò)程。有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就有了贏的能力。本論文主體由七個(gè)部分構(gòu)成： 第一部分主要就論文選題的背景及意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進(jìn)行簡(jiǎn)要說(shuō)明； 第二部分就娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化以及戰(zhàn)略定位進(jìn)行闡述及分析； 第三部分對(duì)公司主要管理與營(yíng)銷策略進(jìn)行闡述，通過(guò) Z 理論詳盡分析 其管理模式，通過(guò) SWOT 詳盡分析其營(yíng)銷模式； 第四部分對(duì)公司管理與營(yíng)銷中主要問(wèn)題及其影響因素進(jìn)行分析； 第五部分是國(guó)內(nèi)外相關(guān)管理與營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示； 第六部分分別就娃哈哈管理與營(yíng)銷指出對(duì)策與建議； 第七部分為本論文的結(jié)論部分，總結(jié)了本論文運(yùn)用理論知識(shí)所解決的實(shí)際問(wèn)題和有待于進(jìn)一步研究和探討的問(wèn)題。 1978 年以來(lái)，隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由單一的公有制 (國(guó)有和集體 )經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分共同發(fā)展的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，社會(huì)流動(dòng)加快，個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)社會(huì)獲得生存和發(fā)展。 伴隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展、社會(huì)的巨大轉(zhuǎn)折，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在逐漸獲得政治和法律上的 通行證之后，得到了快速發(fā)展（如表 1，表 2 所示）。 年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊(cè)資本金 產(chǎn)值 萬(wàn)戶 增長(zhǎng)率 % 萬(wàn)人 增長(zhǎng)率 % 億元 增長(zhǎng)率 % 億元 增長(zhǎng)率 % 1977 ~ ~ 15 ~ ~ ~ ~ ~ 1988 1453 2305 312 516 1989 1247 1941 347 559 1990 1328 2093 397 642 1991 1417 2258 488 782 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 8 1992 1534 2468 601 926 1993 1767 2939 855 1387 1994 2187 3776 1314 1638 1995 2528 4614 1813 2791 1996 2704 5017 2165 3539 1997 2851 5442 2673 4553 1998 3120 6114 3120 5960 1999 3160 6241 3439 7063 2020 2571 5070 3315 7162 2020 2433 4760 3436 7320 2020 2378 4743 3782 7968 資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局編《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》 1984 年卷，《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（ 2020 年）》，《中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)年鑒（ 2020~2020 年）》。 在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從荒蕪到繁榮的過(guò)程中，一大批民營(yíng)企業(yè)家的命運(yùn)改變相生相伴。 30 年前的 1978 年，新希望集團(tuán)的劉永好，才 26 歲，中專畢業(yè)被分配到四川省機(jī)械工業(yè)管理干部學(xué)校當(dāng)物理老師；柳傳志，這年 34歲的他只是一名工程技術(shù)員，依舊在中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所里忙碌著，還在為自己的工資不能養(yǎng)活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團(tuán)的董事長(zhǎng)宗慶后的母親退休， 33 歲的長(zhǎng)子宗慶后終于結(jié)束了在 舟山勞動(dòng)農(nóng)場(chǎng) 16 年的填海和曬鹽的工作，回老家杭州?頂職?，成為了杭州農(nóng)工校辦紙箱廠的業(yè)務(wù)員，其實(shí)就是推著三輪車(chē)賣(mài)冰棍，賣(mài)作業(yè)本。與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)前期長(zhǎng)時(shí)間的草根生存，從無(wú)到有的創(chuàng)造過(guò)程，從小到大的發(fā)展過(guò)程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨(dú)特的氣質(zhì)特征。 1990 年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注 歷史轉(zhuǎn)折 —— 1991 年在 杭州市政府的支持下，僅有 100 多名員工但卻有著 6000 多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以 8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有 6 萬(wàn)多平方米廠房、 2020 多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。 西部之光 —— 1994 年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢(shì)，使涪陵公司一舉打開(kāi)了局面，產(chǎn)值利稅連年快速 增長(zhǎng)，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè) 50 強(qiáng)。 娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作受到黨中央、國(guó) 務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國(guó)、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。 挑戰(zhàn)兩樂(lè) —— 1998 年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世 界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出 中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非?？蓸?lè) ，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。 非?？蓸?lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi) 辟了嶄新的領(lǐng)域。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際 環(huán)保標(biāo)準(zhǔn) 組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了 800家童裝專賣(mài)店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。 2020 年，達(dá)能提出以 40 億元人民幣的低價(jià)強(qiáng)行收購(gòu)?fù)薰煜滤蟹呛腺Y公司 51%的股權(quán)。這一行為直接導(dǎo)致娃哈哈達(dá)能直到今天的對(duì)耗局面。但達(dá)能并沒(méi)有低頭認(rèn)輸，向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提出對(duì)娃哈哈的 8 項(xiàng)仲裁申請(qǐng)。但消耗的同時(shí)，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。 娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位于?全方位飲料公司?。 娃哈哈集團(tuán)公司 主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā) 、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近 100 個(gè)品種的產(chǎn)品。娃哈哈集團(tuán) 在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù) 11 年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 14 0501001502002503002020 2020 200 9第 一季度營(yíng)業(yè)收入利稅上繳稅金 娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù) 對(duì)比圖 娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)顯示， 2020 年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 187 億元，利稅32 億元，上繳稅金 12 億元； 2020 年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 258 億元，利稅 50 億元，上繳稅金 20 億元，分別比上年增長(zhǎng) 38%， 56%和 63%，尤其是營(yíng)養(yǎng)快線，由 2020 年的 26 億猛增到 2020 年的 60 億； 2020年，在全球金融危機(jī)影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長(zhǎng)，完成飲料產(chǎn)量 832 萬(wàn)噸，占全國(guó)飲料總量的 13%，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 328 億元，比上年增長(zhǎng) %； 2020 年一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 103 億元、利稅 29 億元，同比分別增長(zhǎng) %和 %，均創(chuàng)下 22 年來(lái)單季最大增幅。 [3] 2. 娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位及分析 娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近 300 個(gè)品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡(jiǎn)單分為兩類：飲料類和非飲料類。且從 2020 年起，娃哈哈就定位于?全方位飲料公司?。 作為消費(fèi)品市場(chǎng)上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場(chǎng)正經(jīng)歷著新的變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。 [4] 娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段，經(jīng)過(guò) 前兩個(gè)階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相對(duì)成熟。 90 年代中期至 2020 年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入瓶裝飲用水和八寶粥細(xì)分市場(chǎng)，涉足酒類和其他食品市場(chǎng)，推出娃哈哈童裝系列?，F(xiàn)階 段 ， 娃 哈 哈 集 團(tuán) 的 戰(zhàn) 略 定 位 于 品 牌 延 伸 戰(zhàn) 略 ， 推 出 營(yíng) 養(yǎng) 快 線 ，HELLOC 柚， HELLOC 檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。 總結(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開(kāi)發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷研究 16 模仿跟進(jìn)，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來(lái)居上。 雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn) 中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠?搶先入市，搶先傳播?，而產(chǎn)品本身沒(méi)什么創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒(méi)有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來(lái)挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈 AD 鈣奶、果汁飲料等，均在對(duì)手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈 哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠 2020 多家經(jīng)銷商，上萬(wàn)家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國(guó)數(shù)百萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過(guò)快，也不可過(guò)慢，要因事而異，因時(shí)而異。 與此同時(shí)，娃哈哈并沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品 /品牌管理體系，沒(méi)有專業(yè)人第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 17 士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品 /品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。但娃哈哈高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近 300 個(gè)品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理，宗慶后一定也是力不從心。 高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決定了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威與鐵腕政策。但當(dāng)公司進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，這種個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)就會(huì) 成為公司發(fā)展的障礙 。 X 理論和 Y 理論是有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)， X 理論 [theory x]是基本上消極的，Y 理論 [theory y]是基本上積極的。 1。 B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，