【正文】 功后，再予以改革。 績效考核體系 績效考核體系 從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效提升為目的， 將天脈的戰(zhàn)略實施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。強調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計思路，通過對員工進(jìn)行合理評定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。 顧問團(tuán)隊協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔(dān)任組長， 負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求； 分管副總裁為副組長， 負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件； 人力資源 部部長任執(zhí)行組長，負(fù)責(zé)組織各級管理者為各個崗位做績效考核。當(dāng)公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門職責(zé)不明確的時候，整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時候，各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施無法認(rèn)同的時候。針對上面產(chǎn)生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強對不同層級的績效管理培訓(xùn)，建 立各種正式、非正式的溝通渠道等。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。 根據(jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見圖 61。在非量化類軟指標(biāo)中，又分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。 對于非量化的 KPI軟指標(biāo)，顧問團(tuán)隊根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的 評估標(biāo)準(zhǔn)。若得中等評價，則意味著員工此項指標(biāo)的分值介于 60至 74之間， 該項工作績效基本達(dá)到常規(guī)要求。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè) ,績效評估的側(cè)重點也存在細(xì)微差異。表 61說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識、團(tuán)隊建設(shè)意識、員工培養(yǎng)意識和學(xué)習(xí)意識五個方面，而員工態(tài)度則包含 工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊意識、學(xué)習(xí)意識和工作勤勉度五點要求。具體做法是： ∑各崗位考核得分247。部門數(shù)量，得到公司平均得分； 公司平均得分247。 計算結(jié)果中，部門年度業(yè)績考核結(jié)果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。其中，超額獎勵 =（年終考核得分 /100– 100%）個人標(biāo)準(zhǔn)年薪。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績效工資發(fā)放比例為 120%。 年度考核結(jié)果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。 圖 62 天脈公司人員考核結(jié)果 績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。在天脈公司的 申訴程序中，員工如果對績效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評定。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。在這三個問題的背后，實際上顧問團(tuán)隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識自己、員工是 否準(zhǔn)確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。圖 63展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。 員工職業(yè)生涯 =職業(yè)能力 +職業(yè)興趣 +組織需求。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達(dá)到最佳。 職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之間的互動。 其 核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進(jìn)一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式 。個 人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策 環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。 如圖所示，員工 A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工 B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。例如，員工 A的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個分項，這四分項要求員工 A具備較強的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財務(wù)分析能力。 職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結(jié)果并最終達(dá)到激勵員工的目的。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。當(dāng)顧問團(tuán)隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。同時，顧問團(tuán)隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓(xùn)三十余次。對一個咨詢項目也是如此，顧問團(tuán)隊完成第一階段的薪酬管理體系設(shè)計后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪 酬管理辦法。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。為此，逢年過節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。 其結(jié)果不 言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。 非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無法正常運轉(zhuǎn)。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？ 一般而言，企業(yè)的非利潤部門主要包括人事部、財務(wù)部、市場部、培訓(xùn)部、采購部等支持部門。對支持部門的績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時制定出向上浮動的充?？臻g，以激勵該崗位員工。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。其實只要了解每個崗位的具體工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。針對任何部門主管的考察，其重點都應(yīng)該放在工作過程而非工作成果上。 另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應(yīng)該直接和公司總績效掛鉤。 表 62 人力資源部經(jīng)理 KPI構(gòu)成及獎 金激勵額度 KPI 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 權(quán)重 計算方式 信息來源 部門業(yè)績 年 報告質(zhì)量 軟指標(biāo) 10% 優(yōu)秀： 10分； 良好： 8分； 一般： 6分； 差： 0分。 1． 力資源年終總結(jié)報告 2． 次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告 3． 管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告 4． 培訓(xùn)工作報告 工作態(tài)度 年 積極、細(xì)致、親和、原則性 軟指標(biāo) 10% 同上 直接上級 /平級經(jīng)理 /下屬考核意見 工作 能力 年 攻堅能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力 軟指標(biāo) 10% 三方按以上評分標(biāo)準(zhǔn)為每項能力打分，單項能力平均分加和后取平均值 同上 公司業(yè)績 年 70% 同利潤部門同級管理人員 財務(wù)部出示公司年度整體業(yè)績 獎金計算標(biāo)準(zhǔn)： 如總分值達(dá)到 85 分以上，年終獎金為月工資的 倍 ,即高出普通年底雙薪 倍；在職務(wù)上可升任副總裁 。 如總分值達(dá)到 6070分 ,年終獎金為月工資的 。 如總分值低于 60分 ,沒有獎金 ,直接上級可考慮解聘。 以薪酬福利專員的考核指標(biāo)為例。通過相應(yīng)的扣分比例將本來無法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。比如將撰寫人員狀況分析報告的工作交給他。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標(biāo)中爭取加分。 表 63 人力資源部薪酬福利專員 KPI 組成及獎金激勵額度 KPI 考核周期 考核標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 權(quán)重 計算方式 信息來源 工資差錯次數(shù) 季度 0 以 公 司 財務(wù)部、人力資 源 部 經(jīng)理 認(rèn) 定 為準(zhǔn) 30% 出現(xiàn)一次差錯，減少 10分 出現(xiàn) 3 次差錯，為 0 由公司財務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單 員工福利差錯次數(shù) 季度 =3次 以 公 司 人力 資 源 部經(jīng) 理 收 集的 差 錯 次數(shù)為準(zhǔn) 25% 差錯次數(shù)每增加1次，減少 5分 差錯次數(shù)達(dá)到 5次，分?jǐn)?shù)為 0 人力資源部經(jīng)理工作記錄 勞動合同 季度 完整 以 人 力 資源部經(jīng)理收集到的差錯次數(shù)為準(zhǔn) 20% 差錯次數(shù)每增加1次，減少 10分 差錯次數(shù)達(dá)到 5次，分?jǐn)?shù)為 0 人力資源部經(jīng)理工作記錄 人員檔案管理 季度 完整 部 門 經(jīng) 理和 其 他 人員抽查 10% 抽查結(jié)果完整，100分 每出現(xiàn) 1份，扣 5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄 人員狀況分析報告 季度 有建設(shè)性 軟指標(biāo) 15% 軟指標(biāo)，見表 54 人力資源部經(jīng)理 獎金計算標(biāo)準(zhǔn)： 如總分值達(dá)到 85分以上，年終獎金為月工資的 ,即高出普通年底雙薪 。 如總分值達(dá)到 7085 分 ,年終獎金為月工資的 1倍 ,即普通年底雙薪 。直接上級應(yīng)給予警示、教育 。 人員基本狀況、流動情況統(tǒng)計（數(shù)字、圖表） 3% 人員情況分析 5% 提出建設(shè)性意見 4% 同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬指標(biāo)，見表 65。 對于人力資源部門來說，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關(guān)鍵在于要得到他們的滿意。同時人力資源部承擔(dān)著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評估、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。其他支持部門亦如此。 總之，非利潤部門的 KPI 考評是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是 否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計算的公式。但