市場營銷競爭戰(zhàn)略案例分析-在線瀏覽
2025-02-28 05:47本頁面
【正文】 世界零售業(yè)中排名第一。 l 《 商業(yè)周刊 》 2023年全球 1000強排名，沃爾瑪位居第 6位。l 迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。 沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價、始終如一 ”的口號，并努力實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。l 完善的發(fā)貨系統(tǒng)－－沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨。l 沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。l 壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買 1美元的東西，就得承擔(dān) 20—30 美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。沃爾瑪說： “你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。l 沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。l 沃爾瑪成功運用低成本競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中取勝。差異化戰(zhàn)略l企業(yè)通過向顧客提供與其他競爭者相比有獨到特殊、別具一格的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略l核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，從而實現(xiàn)高價格，獲得高利潤今麥郎的差異化戰(zhàn)略l 華龍繼區(qū)域品牌堅實地分割當(dāng)?shù)卮蟊娀袌龊?，遂以高檔面品牌 “今麥郎 ”向康師傅等強勢品牌挑戰(zhàn)，分割高端市場。從 “彈跳王 ”張衛(wèi)健演繹的彈得好，彈得妙，彈得味道呱呱叫 ”到新推的 《 就你彈篇 》 ，今麥郎彈出前所未有的新天地，受到年輕人的追捧，引爆流行。 差異化的利益l可以起到積極的防御作用，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和良好的利潤回報。l關(guān)鍵在于要比競爭對手更好、更有效地服務(wù)于某一小市場，成本價格比競爭對手更低或能提供為顧客認同的更好的產(chǎn)品 在中檔面市場上華龍無論在產(chǎn)品品質(zhì)和重量（推出 130克比對手重 2030克）都勝康師傅一籌，康師傅的中檔面的價格一般在 — ，華龍針對性地推出零售價 1元的區(qū)域性戰(zhàn)略品牌 “東三福 ”，而且東三福的品牌命名東北感十足，非常討彩，不象康師傅那些普遍適用的沒有地域色彩的全國性副品牌。東三福區(qū)域市場攻略分割 70%東三省市場，從康師傅手中奪取到大量的市場份額。 集中化的利益l獲得相對穩(wěn)定的收益l在某一細分市場上的明顯優(yōu)勢可以有效地抵御其他競爭者的進入l可以與替代者進行有效競爭l從容應(yīng)對供應(yīng)商和購買者集中化的風(fēng)險l無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值l無法獲得競爭優(yōu)勢，甚至行業(yè)平均利潤l引起強大競爭者的注意和其他企業(yè)的跟進二、不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略l市場領(lǐng)導(dǎo)者l 這一公司在市場上占有最大的市場份額、并領(lǐng)導(dǎo)其它公司。l市場追隨者l 在行業(yè)中不參與紛爭，只扮演跟隨領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的角色l市場補缺者l 為避免正面沖突，在細小市場上提供產(chǎn)品和有效服務(wù)一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略l擴展整個市場l 吸引新使用者l 開發(fā)新產(chǎn)品用途l 刺激用戶更多地使用l保護現(xiàn)有市場份額l 進攻就是最好的防御l擴大市場份額l 在美國 ,咖啡市場上每一個百分點的份額就值 4800萬美元 ,在軟飲料市場 ,一個百分點價值 保護現(xiàn)有市場份額l陣地防御 －－在自己重要的市場領(lǐng)地和核心利益周邊設(shè)置牢固的壁壘，防止競爭者進入l側(cè)翼防御 －－防止競爭者從薄弱環(huán)節(jié)進行突破 l先發(fā)制人防御 －－搶在對手攻擊之前削弱其競爭力 l反擊式防御 －－在受到攻擊后向?qū)Ψ阶鞒龇磽鬺機動防御 －－在有效防御的同時，進一步把市場擴展到一些有前途的領(lǐng)域 l收縮防御 －－主動放棄一些已經(jīng)失去競爭力的市場，集中于核心利益方向二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略l確定競爭對手l可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者l可以攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務(wù)但業(yè)績不佳、財力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司l可以攻擊本地和地區(qū)的小公司市場挑戰(zhàn)者的進攻戰(zhàn)略l正面進攻 －－集中主要精力對競爭對手的防御陣地發(fā)動直接攻擊l側(cè)翼進攻 －－向競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)進攻l包圍進攻 －－從正面、側(cè)翼和背后等多條戰(zhàn)線向競爭對手展開全方位進攻l迂回進攻 －－在競爭對手意想不到的領(lǐng)域壯大l游擊戰(zhàn) －－從不同方向向競爭對手發(fā)動持續(xù)的小規(guī)模進攻百事可樂的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略分析l世界上第一瓶可口可樂于 1886年誕生于美國，距今已有 120多年的歷史。l百事可樂成長于 30年代經(jīng)濟大恐慌時期，由于消費者對價格很敏感，因此 1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂 樣，也是 5分錢。l可口可樂從 50年代以 5∶1 的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到 60年代百事可樂已將比例縮小到一半。從 1961年開始，廣告強調(diào) “現(xiàn)在，百事可樂獻給自認為年輕的朋友 ”。l 百事可樂先后以 “大白鯊 ”、 “ET”、 “回到未來 ”等主題拍攝饒富趣味的 CF，特別是以流行音樂制做 CM CONG，引起廣大青年人的共鳴。杰克森、萊諾 透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風(fēng)云男主 角唐強生 (Don Johnson)簽約演出新 CF，聲勢更大。l在美國市場，百事可樂因為可口可樂的先入優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。l當(dāng)時公司的董事長唐納德 l在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。l1998年，百事可樂用 33億美元收購果汁大生產(chǎn)商純品康納，因為該公司是世界最大的果汁公司，占有 42%的市場份額，當(dāng)時可口可樂僅 24%。l思考：百事可樂作為挑戰(zhàn)者，
外語相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1