【正文】 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 70 漢普管理咨詢公司 重構(gòu)組織的主要原則 ? 按崗位同一性整合流程 ? 避免業(yè)務(wù)過(guò)多地跨部門(mén)運(yùn)作與反復(fù) ? 部門(mén)之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸” ? 評(píng)價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化 ? 明確界定崗位職責(zé) ? 對(duì)應(yīng)確定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 ? 根據(jù)活動(dòng)要求配套制定管理制度體系 第四階段 ： 重構(gòu)組織 71 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 重構(gòu)組織過(guò)程 ? 建立有效的組織保障 ? 重塑企業(yè)文化 ? 培訓(xùn)復(fù)合型人才 ? 建立流程維護(hù)制度 72 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé) 按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式 審核新流程對(duì)人員的要求 定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工 必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù) 73 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 新型組織的特征 ? 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 ? 學(xué)習(xí)型有機(jī)組織 74 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 新型組織的基本單元 工作小組 ? 面向流程 ? 面向任務(wù) ? 面向階段 ? 面向組合 75 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 新型組織的變化 ? 組織形式 從職能部門(mén)到流程小組 從垂直型到扁平化 ? 管理制度 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從“活動(dòng)”到“結(jié)果” 晉升從“表現(xiàn)”到“能力” 新型組織的變化 ? 人員角色 從被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與 從監(jiān)督者到教練 ? 價(jià)值觀 薪水來(lái)自客戶 創(chuàng)造價(jià)值和為客戶服務(wù) 團(tuán)隊(duì)精神和承擔(dān)責(zé)任 76 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 77 漢普管理咨詢公司 不應(yīng)用 ERP組織實(shí)施 BPR 將難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo) ? BPR本身與 ERP沒(méi)有直接聯(lián)系 ? 早期 BPR項(xiàng)目大多失敗，沒(méi)有應(yīng)用 ERP系統(tǒng)是主要原因之一 ? 成功的 BPR項(xiàng)目，大多都與 ERP應(yīng)用相結(jié)合 ? ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按 BPR原則組織實(shí)施 第五階段 ： 技術(shù)方案 78 漢普管理咨詢公司 第五階段 ： 技術(shù)方案 新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐 ?審核新流程對(duì)技術(shù)的要求 ?審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 ?建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用 ?選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng) 79 漢普管理咨詢公司 流程類型 典型的創(chuàng)新需求 IT 的潛能 運(yùn)營(yíng)流程 改變流程中某些活動(dòng)的 次序，使它們能并行執(zhí)行 能降低處理時(shí)間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù) 管理流程 需要和流程有關(guān)的復(fù)雜的 分析方法 有助于提高分析能力和員工參與 程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng) 物質(zhì)流程 降低流程執(zhí)行中人的干預(yù) 或勞力 能提高流程輸出柔性、增強(qiáng)流程 控制能力的 CAM和機(jī)器人 信息流程 為流程的執(zhí)行提供大量的 資訊 能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策 的人工智能、多媒體技術(shù) （ 組織間的 流程 把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)? 常規(guī)性業(yè)務(wù) EDI、 共享數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、能夠降低 交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù) IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新 80 漢普管理咨詢公司 流程類型 典型的創(chuàng)新需求 IT 的潛能 IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新 職能之間 的流程 個(gè)人之間 的流程 串行流程 反饋流程 并行流程 提高信息傳遞的速度 取消流程中的中間環(huán)節(jié)， 把活動(dòng)集成 降低活動(dòng)之間的相互依賴 程度 加強(qiáng)活動(dòng)之間的信息交互 和溝通能力 提高活動(dòng)的合作程度 支持異地同步工作的 WANs 能夠使活動(dòng)集成的群件技術(shù) 和圖象技術(shù) 支持并行工程的技術(shù) 支持并行工程的技術(shù) 支持并行工程的技術(shù) 81 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 82 漢普管理咨詢公司 第六階段：流程轉(zhuǎn)換 選定試點(diǎn)流程 組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì) 約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商 啟動(dòng)試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持 審評(píng)試點(diǎn)和來(lái)自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋 排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施 83 漢普管理咨詢公司 目前狀況 預(yù)期遠(yuǎn)景 轉(zhuǎn)換 過(guò)程 陣痛 完善 企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程 84 漢普管理咨詢公司 BPR與 ERP同時(shí) 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 人機(jī)流程 匹配方案 重構(gòu)組織 ERP功能 管理白皮書(shū) ERP實(shí)施準(zhǔn)備 系統(tǒng)上線 輔助運(yùn)行 績(jī)效監(jiān)控體系設(shè)計(jì) 85 漢普管理咨詢公司 BPR： 在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上 建立面向“流程”管理的“扁平化”組織 最高管理層 崗 位 流程 經(jīng)理 崗 位 崗 位 流程 經(jīng)理 崗 位 崗 位 流程 經(jīng)理 崗 位 三、實(shí)施 BPR后的企業(yè)管理 86 漢普管理咨詢公司 理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一） 客觀設(shè)置了流程中的崗位 清晰描述了各崗位的職責(zé) 完善了保證職責(zé)有效完成的制度體系 建立了考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系 這就是建立了 《企業(yè)管理白皮書(shū)》 三、實(shí)施 BPR后的企業(yè)管理 87 漢普管理咨詢公司 組織機(jī)構(gòu)的特征 在 ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織 流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程 崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次 核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心 控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析 三、實(shí)施 BPR后的企業(yè)管理 88 漢普管理咨詢公司 新組織機(jī)構(gòu)中 ? 高層管理者不再忙碌 ? 中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色， 而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)” ? 組織運(yùn)轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達(dá)到 了“沒(méi)有管理的管理”境界 ? “管理白皮書(shū)”成為所有員工指南 三、實(shí)施 BPR后的企業(yè)管理 89 漢普管理咨詢公司 BPR“戲劇性”成就設(shè)定的目標(biāo) ? 生產(chǎn)周期縮短 70% ? 成本降低 40% ? 顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40% 三、實(shí)施 BPR后的企業(yè)管理 90 漢普管理咨詢公司 四、 BPR案例剖析 91 漢普管理咨詢公司 案例 1: A公司銷售處理過(guò)程 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 用戶 用戶 業(yè)務(wù)科通過(guò)訂貨會(huì)或其他途徑與用戶簽定供貨合同； 計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃 ， 并為用戶開(kāi)出產(chǎn)品提貨單； 當(dāng)用戶需要提貨時(shí) ， 將提貨單交財(cái)務(wù)科審核 。 92 漢普管理咨詢公司 案例一： A公司銷售流程 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 供貨請(qǐng)求 審核 審核 提貨單 提貨單 銷售計(jì)劃 合同 用戶資金 提貨處理 開(kāi)發(fā)票 發(fā)票 開(kāi)提貨單 審核 發(fā)票 93 漢普管理咨詢公司 傳統(tǒng)的管理模式 業(yè)務(wù)科 客戶 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 客戶 ? 通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； ? 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開(kāi)出提貨單； ? 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； ? 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨； ? 根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科； ? 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。 無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)；