【正文】 不利于公司的文化建設。公司現(xiàn)行考核評價體系，離開了經(jīng)常性的考核評 價工作，員工的責任心、團隊精神、敬業(yè)精神難以進一步加強。因為現(xiàn)有考核價體 系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標和任務層層分解， 并將壓力傳遞下去，增加了工作目標和任務的執(zhí)行難度，也不利 于促進管理的及時改善。 價值分配的依據(jù)是才能 、 責任 、 貢獻 、 工作態(tài)度與風險承諾 。 第 13頁 1考核評價的基本理念： ⑴ 考核評價的目的： 建立一支宏大的高素質(zhì)、高效能和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造 一種自我激勵和自我約束的機制。 ●各級主管不僅要對下屬進行科學的考核評價，而且還要承擔 起管理、培養(yǎng)和指導下屬的責任。 ●其作用有三個：一是促使每個人努力做好工作，為公司創(chuàng)造 更多的價值；二是挖掘每個人的潛能，不斷地促使人力資本 的增值，三是對員工的價值創(chuàng)造過程和結(jié)果進行評價和排序。作為裁判員應具有優(yōu)秀的思想品 質(zhì)、心理素質(zhì)以及較強的業(yè)務知識和能力，以保證比賽者的 成績得到客觀和合理的評判。 但考核者并不是中立者，而是自始至終參與下級的工作 過程，對下級工作不斷給予觀察、記錄、指導、幫助、培訓 和激勵，考核者因此兼有教練員身份。教練員 第 15頁 對隊員要從嚴要求，盡心指導，促其提高成績。裁判員在比賽過程中身兼現(xiàn)場的教 練員，隨時指出隊員存在的問題和不足，并幫助其即時改正。在這樣的情境下， 隊員更易獲得公正、客觀的成績，因為教練員對隊員場上的 表現(xiàn)再清楚不過，作為裁判員時就有了更充分的依據(jù)?？己苏哒沁\用公司授予的考核權力，對 所屬下級的工作進行考核與評價。不能有效指導下級 工作，不能真誠幫助下級工作，不能全力培養(yǎng)超越自己的下 級，這樣的主管是不稱職的。 被考核者必須接受上級的考評，盡心盡力工作，不斷改 進和提高工作水平。被考核者對不公正的結(jié)果還擁有申 訴權，但也須先簽字。 考核期期初，雙方通過溝通確認當期工作目標和任務要求以 及努力方向，以此作為考核的標準。考核期期未，考核者在公司規(guī)定時限與被考核者 面談，就考核結(jié)果及原因、工作優(yōu)點與不足及改進建議等內(nèi) 容進行溝通和交流。 第 17頁 考核與被考核者的關系，建立在工作關系的基礎上， 在良好的溝通機制下，雙方互促互進，不斷改進和提高工作 水平?？己说哪康木驮谟诎芽己穗p方作 為利益和責任共同體，推動其共同進步、共同走向成功，形 成雙贏模式。 ●各類考核量表都是在有關人員的指導下，由各部門自行設計 的，這不僅使之更符合部門特點，增強了考核的可信性，而 且也激發(fā)各部門及其員工參與考核的創(chuàng)新精神，搞出部門的 第 18頁 考核特色。 ●應建立健全完整的績效考核管理組織。 2考核評價方式 ⑴ 實行分層分類考核與管理： ●績效考核最忌諱的是用統(tǒng)一的標準，評價不同的人和不同的 工作。 ●依據(jù)經(jīng)營管理權限及責任的大小，將員工分為高、中、低三 個層次，不同層次的考核標準和考核內(nèi)容是不同的。 ●類別的劃分可以打破部門界限，如公司所有會計實行統(tǒng)一的 考核標準，并賦予統(tǒng)一的職務稱呼。 ⑶考核評價的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、 個人適應性、潛能、管理能力。 ⑸考核評價體制：實行二級考核體制，即直接上級進行一級考核， 上級的上級再進行二級考核。 ●下屬有權對認為不公正的處理，向直接上司提出申訴。 定期述職～人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價。 3考核制度框架 ⑴考核內(nèi)容： 分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)齻€部分。能力考核圍繞職務執(zhí)行能力的要求展開 ，主要內(nèi)容包括專業(yè)技能、協(xié)作能力和改進力等方面。 ⑵考核對象： 全體員工（總裁除外）均納入考核，分成兩大層次：中基 層員工和管理人員。前者以考核量表為主進行絕 對評價，后者以工作述職為中心進行綜合評價。這就要求公司必須明確一個統(tǒng)一的考核基準，即 約定一把通用的尺子：需努力才能達到而達不到則無法令人滿 第 24頁 意，以此為基準水平，定性為“好”，對應要素評價檔次和考核 等級為“ B”。 ⑷考核結(jié)果： 考核結(jié)果表現(xiàn)為分數(shù)和等級，分數(shù)與等級之間有一個對應 關系，各等級還有比例控制。而等級比例的規(guī)定，既是公司人力資源管理原則的體現(xiàn) ，即 90%的員工是稱職的，大多數(shù)員工是優(yōu)秀的；也是推行考 核制度的需要，沒有比例考核結(jié)果必然拉不開差距；同時，以 實事求是地反映了員工工作表現(xiàn)的不平衡狀況，符合統(tǒng)計學的 第 25頁 最一般規(guī)律。如何 設計考核要素呢？首先，圍繞所考核職務類層對態(tài)度、能力和 業(yè)績的要求，分析、細化出應該考核的諸要素；其次，分析、 歸納出能代表態(tài)度、能力和業(yè)績的要素，刪除重復、交叉的要 素；再次，突出部門工作的重點以及最需要改進的不足點，簡 化、確定出必須考核的要素。而且，隨著職務類層內(nèi)容及其特點的變 化，隨著部門工作重心的轉(zhuǎn)移，考核要素可以不斷調(diào)整、優(yōu)化。每個考核要素的 第 26頁 考核要素 考核要點 自我評價 主管評價 優(yōu)秀 良好 一般 有 差距 較差 工 作 態(tài) 度 30 分 紀律性 是否按時上班，不遲到早退。 上班時間是否存在離崗現(xiàn)象。 ?絕對是 ?偶爾是 ?絕對是 ?偶爾是 ?沒有 ?偶爾 ?從未 ?絕對是 ?偶爾是 責任心 是否用心做好工作中的每件小事。 工作中是否有過弄虛作假，不誠實的行為 是否有過隱瞞工作問題的錯誤的行為。 將好的工作方法與技巧傳授給同事。 是否嚴格要求自己，虛心學習他人工作長處。 ?沒有 ?偶爾 ?從未 ?沒有 ?偶爾 ?從未 ?沒有 ?偶爾 ?從未 業(yè)務能力 能否理解公司的服務規(guī)范與要求。 具有熟練地操作能力。 工作效率比上月是否有明顯提高。 工作差錯率是否比上月有明顯下降。 ?明顯 ?不明顯 ?不變 ?明顯 ?不明顯 ?不變 ?明顯 ?不明顯 ?不變 自我小結(jié) （包括成績，不足及努力方向） 評價等級： （等級分類同主管評價等級） 簽名： 評價等級： 評價分數(shù)： 簽名： 工作期望 （由主管填寫） 第 27頁 考核要素 考核要點 自我評價 主管評價 優(yōu)秀 良好 一般 有 差距 較差 優(yōu)秀 良好 一般 有 差距 較差 工 作 態(tài) 度 36 分 紀律性 嚴格遵守公司的