【正文】 ，要使機械處于使用時馬上就能用的狀態(tài)。 ?以可靠性為中心的保全 ： 它是按照最小的保全資源的消耗保持裝備固有可靠性與安全性的原則，應用邏輯決斷的方法確定裝備預防性保全要求的過程。 ? 故障 ：設備失去了規(guī)定的功能。自我保全一般是以該 PM小組為核心而展開的。 （ 1） PM小組的領導。有專職的，也有兼職的。比如，雖按適當?shù)牧亢椭芷诮o規(guī)定部位加油，但設備的物理性能仍漸漸老化。比如，應加油處未加油，或雖加油卻量過少或周期過長。 分為狹義的保全和廣義的保全兩大類，前者是指為了防止設備的劣化，所進行的清掃、加油、點檢等日?；Ｈ顒?，比較傳統(tǒng)化和消極化。后者是指為了維護設備性能所需要的活動，包括日常保全，改良保全和保全預防，比較革新化、積極化。 ?改良保全 針對如何延長機械部品的壽命及故障發(fā)生周期或縮短故障修復時間而采取的設備制造改良對策的技術，是對定期保全周期短，預防保全劣化周期短或變動大的，事后保全故障次數(shù)多的，或者故障的修理費用大等情況而進行設備改良改善的做法。所以讓新一 代設備少發(fā)生故障或即使發(fā)生故障修理也 容易，同時也改造或使用方便的設備等方 面的保全技術需要反饋到設計部門，這種 保全叫做保全預防。 ? 設備監(jiān)測 利用相關的監(jiān)測儀器全面地、準確地把 握設備的磨損、老化、劣化、腐蝕的部位和程度， 以及其他情況而采取的一種預防性措施。 ?設備點檢 為了維持設備所規(guī)定的性能，按照設備的規(guī)定部位，通過人的五官和監(jiān)測儀器，判別有無異狀或性能是否良好的檢查，根據(jù)規(guī)定標準使設備異狀和劣化能早期發(fā)現(xiàn)、早期預防、早期治療。日常點檢是以人 的五官為主進行檢查，而定期點檢則除了 以人的五官檢查外還要用儀器測定。 ?三位一體點檢制 由 3個方面的點檢人員，進行不同內(nèi)容的點檢組成的統(tǒng)一的點檢體制。 ? 定期點檢 為進行預防保全，在一定的時間間隔內(nèi)所進行的設備點檢。 ? 精度檢查 它是對設備的幾何精度和加工精度有計劃地定期進行檢測，以確定設備的實際精度，為設備的調(diào)整、修理、驗收和報廢更新提供依據(jù)。 一般在修理、改造前進行。②修改、補充材 料明細表等，落實有關修理技術工藝文件。 ♀大修 工作量最大的一種計劃修理。 ♀中修 計劃預修制度的修理周期結(jié)構(gòu)中介于大修與小修之間的一種修理。修后應保證設備在一個中修間隔期內(nèi)能正常使用。 △設備老化 一個擬人化的概念，是對設備陳舊程度的形象化表述。該設備可視為已嚴重老化。 ②適時更新經(jīng)濟上、技術上已不宜于修復 或改造的老舊設備。 ?設備事故 它指設備因非正常損壞造成停產(chǎn)或效 能降低，停機時間和經(jīng)濟損失超過規(guī)定限額 者。 Ж 設備日常點檢 由設備操作工人按規(guī)定標準，以五官感覺為主，對設備各部位進行技術狀態(tài)檢查，以便及時發(fā)現(xiàn)隱患，采取對策，盡量減少故障停機損失。其內(nèi)容為班前加油、擦拭、調(diào)整、班中的檢查、調(diào)節(jié)、班后的清掃、歸位等工作。 ?二級保養(yǎng) 以維修工人為主、操作工人參加的定期維修，其內(nèi)容為：擦洗設備，調(diào)整精度，拆檢、更換和修復少量易損件，并進行調(diào)整、緊固，刮研輕微磨損的部件。 ?一級保養(yǎng) 以操作工人為主，由維修工人輔助，按計劃對設備進行的定期維護。電氣部分由維修電工負責。根據(jù)不同設備及運行條件定期進行。日常保養(yǎng)有的作為例行保養(yǎng)。三級保養(yǎng)一般連續(xù)按周期完成。 ∝ 保養(yǎng)“十字”作業(yè)法 設備周末保養(yǎng)內(nèi)容及要求可簡述為保養(yǎng)“十字” 法。 ?潤滑“五定” 五定：定人（定人加油）；定時（定時換油）；定點（定點給油）；定質(zhì)（定質(zhì)選油）；定量（定量用油）。加入設備時 也要經(jīng)過過濾。 一、走近 TPM ? 20世紀是一個悲喜交加的年代。喜的是，它對于工業(yè)發(fā)展和管理的進步起了巨大的推動作用。尤其是50年代，美國的制造加工業(yè)對機械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設備故障率也與日俱增，嚴重影響著產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)效率的進一步提高。 在 TPM的歷史里，特別要提及對TPM有著特別貢獻的日本電裝（ Nippon Denso） 公司，它是豐田汽車公司的一個部件供應商。 一、走近 TPM ? 當時電裝公司把在生產(chǎn)和設備部門開展PM活動所取得的巨大成果在全日本 PM獎大會上發(fā)表，并一舉獲得 PM優(yōu)秀獎。 1971年 TPM正式得到日本設備管理協(xié)會（ JIPE） 的認可，并在日本企業(yè)界全面推廣。 二、 TPM的效果 ? TPM自日本誕生起，就顯示了它的威力，這在日本后來成為經(jīng)濟超級大國得到了驗證。那么 TPM活動究竟能給企業(yè)帶來什么成果呢？一般TPM活動可帶來有形和無形兩類成果。 二、 TPM的效果 ? 案 例 1 原一輕局下屬的酒廠從 1994年開始成功導入 TPM， 獲得了驚人的成果 二、 TPM的效果 ? 有形成果： 可動率： 83%（ 1994年）提高到 93%（ 1996年） 品質(zhì)不良： 減少一倍（ 19941996年） 平均無故障時間（ MTBF） :30小時（ 1994年）延長 到 316小時（ 1996年） 平均故障等待時間（ MTTR）： 150分鐘（ 1994年） 減少到 35分鐘（ 1996年） 改善提案： 件數(shù)提高 50倍（ 19941995年） 二、 TPM的效果 ? 有形成果： 人均勞動生產(chǎn)率： 提高 20%（ 19941995年） 質(zhì)量成本： 降低 39%（ 19941996年） 索賠件數(shù)： 減少 75%（ 19941996年） 另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也 有明顯成果。 ● 企業(yè)的文化方面： 建立先進的與國際接軌的革新文化； 形成活性化的企業(yè)文化。 二、 TPM的效果 ? 案 例 2： 原一輕局下屬的塑料總廠，是一家有 1200名員工的注塑零件加工廠，開始時對新的觀念頗有抵觸。 二、 TPM的效果 結(jié)果在樣板生產(chǎn)線得到了生產(chǎn)率提高 30%