73工程項目成本控制的實施-在線瀏覽
2025-02-26 11:43本頁面
【正文】 合同條款遺漏或錯誤，設計圖紙錯誤造成設計修改、工程返工、窩工等。 工程項目成本控制的實施 （ 3）索賠的程序 施工承包單位未在前述 28天內(nèi)發(fā)出索賠意向通知書的，喪失要求追加付款和延長工期的權(quán)利。索賠通知書應詳細說明索賠理由以及要求追加的付款金額和延長的工期，并附必要的記錄和證明材料。 工程項目成本控制的實施 （ 3）索賠的程序 監(jiān)理人應商定或確定追加的付款和延長的工期，并在收到上述索賠通知書或有關索賠的進一步證明材料后 42天內(nèi)，將索賠處理結(jié)果答復施工承包單位。施工承包單位不接收索賠處理結(jié)果的，按合同中爭議解決條款的約定處理。 工程項目成本控制的實施 （ 4）索賠費用的計算 ① 實際費用法 : 以承包人為某項索賠工作所支付的實際開支為根據(jù)，要求費用補償。 ③ 修正的總費用法 : 索賠金額 = 某項工作調(diào)整后的實際總費用 － 該項工作的報價費用 167。 工程項目成本控制的實施 2. 利用施工預算進行控制 施工預算主要反映資源消耗數(shù)量，而資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。 ⑵ 安排任務時，簽發(fā)任務單和限額領料單。 ⑷ 施工后，根據(jù)回收的施工任務單和限額領料單進行結(jié)算 , 支付相應的報酬。 ：施工預算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與建設單位無直接關系；而施工圖預算既適用于建設單位，又適用于施工單位。 167。 工程項目成本控制的實施 3. 利用成本分析表進行控制 ⑴ 月度直接成本分析表 反映實際完成的實物量與成本相對應的情況，對比預算成本、計劃成本的實際偏差、目標偏差，為分析偏差原因并確定糾偏措施提供依據(jù)。 ⑶ 最終成本控制報告表 通過已經(jīng)完成的實物進度、已完產(chǎn)值和已完累計成本，結(jié)合尚需完成的實物進度、尚可上報的產(chǎn)值以及將要發(fā)生的成本，進行最終成本預測。 工程項目成本控制的實施 4. 價值工程原理應用 價值工程（ VE），又稱價值分析（ VA）， 是美國通用電器公司工程師 。 167。價值工程中的“價值”是功能與實現(xiàn)該功能所耗費用（成本）的比值，其表達式為： CFV ?167。 ⑤ 價值工程要求將功能定量化； ⑥ 價值工程是以集體的智慧開展的有計劃、有組織的管理活動。 工程項目成本控制的實施 ⑵ 價值工程的工作程序 ① 對象選擇。 ③ 制訂工作計劃。 ② 功能分析。 第三階段 ， 方案創(chuàng)新與評價階段 ① 方案創(chuàng)新。 ③ 提案編寫。 ② 新方案的實施與檢查。 167。 ⑷ 提高價值系數(shù)的途徑 1）提高功能，降低成本。 167。 已完工作預算費用（ BCWP） = 已完成工作量 * 預算單價 167。一般來說，除非合同有變更， BCWS在工程實施過程中應保持不變。 已完工作實際費用（ ACWP） = 已完成工作量 * 實際單價 167。 費用偏差 (CV)=已完工作預算費用 (BCWP)已完工作實際費用 (ACWP) 負值 CV意味著完成工作的費用多于計劃。 167。 進度偏差（ SV） = 已完工作預算費用（ BCWP） 計劃工作預算費用（ BCWS） 負值意味著與計劃相比，完成的工作少于計劃的工作。 167。 ④ 進度績效指數(shù)（ SPI） 進度績效指數(shù)（ SPI） =已完工作預算費用 (BCWP) / 計劃工作預算費用（ BCWS） 當進度績效指數(shù)（ SPI） 1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后； 當進度績效指數(shù)（ SPI） 1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。 工程項目成本控制的實施 費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結(jié)果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依次采取一定措施，制定或調(diào)整費用支出計劃和資金籌措計劃。如同樣是 10萬元的費用偏差，對于總費用 1000萬元的項目和總費用 1億元的項目而言，其嚴重性顯然是不同的。費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比中重均可采用。 工程項目成本控制的實施 ⑶ 偏差分析的表達方法 在項目實施過程中，以上三個參數(shù)可以形成三條曲線，即計劃工作預算費用（BCWS）、已完工作預算費用 (BCWP) 、已完工作實際費用 (ACWP)曲線，如圖所示： 圖 81 贏得值法評價曲線 167。 SV = B
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