可口可樂經(jīng)營戰(zhàn)略-在線瀏覽
2025-02-24 21:14本頁面
【正文】 ，1999年增加到的 165億美元，并占有全球軟飲料市 場的 46%。高茲耶達榜上有名。在他 16年執(zhí)政期間，可口可樂公司市值從 43億美元增至 147億美元。 第三 ,來自百事公司競爭的壓力。Roberto Goizueta的商業(yè)思路的商業(yè)思路l 在這種背景下， Goizueta采取了從獨立裝瓶廠手里回購可樂的分銷體系，同時采取了大膽的全球擴張計劃。這種做法使可樂公司取得了高于零售商店銷售 2倍的利潤回報。 (2) cost effective advertising。 and (3) a large number of solid positions in international markets.（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式軟飲料行業(yè)的價值鏈 濃縮液制造 —裝瓶 —庫存 —分銷 —廣告促銷 —零售 —客 戶關系管理等環(huán)節(jié)可口可樂早期的價值活動定位濃縮液的制造商，商標使用授權與廣告（每年 6億美元的廣告費用）（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式向區(qū)域性的企業(yè)提供獨家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。合同中規(guī)定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨家經(jīng)營權 這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。 加強對員工的培訓：有的去國外參加培訓，有的在國內(nèi)。2。3。4。Coca Cola三、行業(yè)變化和對可樂公司的挑戰(zhàn)（一）（一） 70年代末以來競爭環(huán)境的變化年代末以來競爭環(huán)境的變化飲料市場競爭加?。喊偈驴蓸?、非碳酸飲料。它們要求裝瓶商提供：（ A） 較低廉的價格 ；（ B） 統(tǒng)一、便捷的全球服務；（ C） 大批量的及時供貨能力。續(xù)前：生活方式變化的直接沖擊續(xù)前：生活方式變化的直接沖擊由于商業(yè)發(fā)展和旅游事業(yè)的推動，飯店、機場、娛樂場所等日益成為擴大銷售和賺取高利潤的特定場所，在這些場所尤其受到推崇的是自助消費，而且與擺在貨架上的產(chǎn)品相比，人們往往忽視了價格，而更重視方便、實用和及時。（二）行業(yè)變化對早期業(yè)務模式的沖擊（二）行業(yè)變化對早期業(yè)務模式的沖擊可口可樂的特許裝瓶商：（ A） 獨立經(jīng)營，具有不同的利潤水平和資本結構，難以形成統(tǒng)一價格；（ B）長期獨占銷售權，不積極推動銷售規(guī)模的擴張；（ C）缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術、交貨技能和方法。Coca Cola四、新的經(jīng)營模式(一一 ) 可口可樂新的經(jīng)營模式可口可樂新的經(jīng)營模式擴大消費者的范圍 顧客選擇成為價值鏈的管理者 價值獲得3 、對銷售渠道進行重組 戰(zhàn)略控制關鍵業(yè)務的確定與拓展 范圍界定5。從追求市場份額轉變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價值。把 “ 飲料 ” 消費者的概念，變?yōu)?“ 飲品 ” 消費者的概念，決定什么液體流入人們口中。價值鏈管理者、價值鏈管理者 Focus on value growth不局限于現(xiàn)有的業(yè)務領域，從出售濃縮液向裝瓶、零售等高附加值的領域擴展Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generation of the resources needed to support a global superbrand.對銷售渠道進行重組、對銷售渠道進行重組以消費者為中心，從滿足消費者的需求出發(fā)，改造與裝瓶商的關系，加強對裝瓶商的控制 . 重組與裝瓶商的商業(yè)關系的具體做法重組與裝瓶商的商業(yè)關系的具體做法（ 1）收購裝瓶商的部分股權、回購特許經(jīng)營權，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。在飯店、商店、機場、賓館等場所 Using Vending machines to capture value.（ 2）建立全球化的戰(zhàn)略同盟：麥當勞、迪斯尼。（ 4）加快產(chǎn)品的系列化開發(fā)。所以跨國企業(yè)所遇到的關鍵問題就是屬地化問題。目前，已經(jīng)在東歐、西歐、拉丁美洲、澳大利亞、東南亞等地建立了 增加股東的價值、增加股東的價值An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy. It addresses the key factors includes (1) the value creat
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