pa5項(xiàng)目管理之范圍管理教材-在線瀏覽
2025-02-24 02:16本頁(yè)面
【正文】 分析之后，對(duì)于這些需要、愿望與期望進(jìn)行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說(shuō)明書。 詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書詳細(xì)地說(shuō)明了項(xiàng)目需求或可交付成果及生成這些項(xiàng)目交付成果所要求的工作。 詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書主要包括如下內(nèi)容 ： 項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍指標(biāo) 項(xiàng)目需求范圍說(shuō)明 項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定 項(xiàng)目約束條件和假定條件 項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求 項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定 案例分析 ?C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國(guó)公司，為了在中國(guó)開展業(yè)務(wù)，派出 S主管和W翻譯來(lái)中國(guó)尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國(guó)打開市場(chǎng)。 S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語(yǔ)，而 W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。 H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與 C公司進(jìn)行交流。在 W的翻譯下， S審閱并認(rèn)可了 H公司的系統(tǒng)方案。 案例分析 ?合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。系統(tǒng)開發(fā)期間， S主管和 W翻譯忙于在全國(guó)各地開拓市場(chǎng)，與 H公司沒(méi)有再進(jìn)行接觸。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)， S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過(guò)視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求 H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。 ?W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說(shuō)服S主管將交付日期息兵 2個(gè)月。但是，此后 C公司又多次提出范圍變更要求。 ?問(wèn)題一：請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說(shuō)明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出 C公司和 H公司對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差 制作工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)（ Work Breakdown Structure， WBS） 是一種為了便于管理和控制而將項(xiàng)目工作任務(wù)分解的技術(shù)。 WBS的最低層次元素是能夠被評(píng)估的、安排進(jìn)度的和被跟蹤的 。 WBS的最底層工作單元被稱為 工作包 ，它是定義范圍、規(guī)格、估算費(fèi)用、時(shí)間、進(jìn)度安排的基礎(chǔ)。 通過(guò)WBS，項(xiàng)目工作被分解為較小和更加容易管理的多項(xiàng)工作，而每下降一個(gè)層次意味著對(duì)其進(jìn)行了更詳盡地說(shuō)明。 WBS是當(dāng)前批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書規(guī)定的工作。 — 個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬。 工作單元應(yīng)能分 幵 不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。 最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。 WBS的最低層次的工作單元是工作包。 確認(rèn)項(xiàng)目范圍包括審查可交付成果，確保每一項(xiàng)結(jié)果都令人滿意。 質(zhì)量控制一般先于范圍核實(shí)進(jìn)行 范圍確認(rèn) ?為了能使項(xiàng)目范圍得以正式認(rèn)可，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須形成明確的正式文件，說(shuō)明項(xiàng)目需求及其評(píng)估程序，以評(píng)估是否正確和滿意地完成了項(xiàng)目需求。在該項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成后，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的 “ 未完成任務(wù)清單 ” 后，終于可以提交客戶方代表老程驗(yàn)收了。項(xiàng)目經(jīng)理老周帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問(wèn)題。時(shí)間已經(jīng)超過(guò)了設(shè)備試用期，但是客戶仍然提出了一些小問(wèn)題，而有些問(wèn)題都是客戶方曾經(jīng)提出過(guò)，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問(wèn)題。如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)看起來(lái)是遙遙無(wú)期。 范圍控制確保所有請(qǐng)求的變更與推薦的糾正，通過(guò)項(xiàng)目整體變更控制過(guò)程進(jìn)行處理。 進(jìn)行項(xiàng)目范圍控制時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面： ?范圍控制是必須的，世界上不存在沒(méi)有變化的 IT項(xiàng)目。 ?項(xiàng)目范圍控制的目的不是阻止變更的發(fā)生。 范圍控制 為保證項(xiàng)目變更的規(guī)范和有效實(shí)施，通常項(xiàng)目實(shí)施組織會(huì)采取以下措施。 ?項(xiàng)目范圍變更控制 案例分析 ?YL公司是一家致力于為醫(yī)療設(shè)備制造的公
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