6工程項(xiàng)目發(fā)包與物資采購管理-在線瀏覽
2025-02-21 23:29本頁面
【正文】 m 分供貨商1 分 供貨商2 分 供貨商n 供貨商 *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 第一種類型 MC的合同結(jié)構(gòu) * 第六章 工程發(fā)包與物資采購 業(yè) 主 施工總承包管理單位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供貨商1 供貨商2 供貨商n 設(shè)計(jì)單位 第二種類型 MC的合同結(jié)構(gòu) 第六章 工程發(fā)包與物資采購 合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完 成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合 同價(jià)，因此整個(gè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù) MC與 GC相比的優(yōu)點(diǎn) 所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標(biāo) 獲得有競爭力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)業(yè)主方節(jié)約投資有 利 MC單位只收取總包管理費(fèi)，不賺總包與分包之間 的差價(jià) 第六章 工程發(fā)包與物資采購 純施工總承包管理模式； 承擔(dān)部分施工任務(wù)的施 工總承包管理模式。 根據(jù)由誰向承包商付款而分為以下兩種類型： 在第一種 MC中 第六章 工程發(fā)包與物資采購 CM承發(fā)包模式的概念 CM是英文 Construction Management的縮寫 CM模式是由業(yè)主委托 CM單位，以一個(gè)承包商的身份，采取 Fast Track（快速路徑法）的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動(dòng)，在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，而它與業(yè)主的合同通常采用“ Cost Plus”方式的這樣一種承發(fā)包模式。 MC單位 必須按圖施工 第六章 工程發(fā)包與物資采購 CM承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu) CM/NonAgency （非代理型 CM） CM/Agency （代理型 CM） 由 CM單位與分包商簽約 由業(yè)主直接與分包商簽約 第六章 工程發(fā)包與物資采購 GMP保證最大工程費(fèi)用 所謂 GMP，是指 CM單位向業(yè)主保證將來的建安工程費(fèi)用的總和不超過某一規(guī)定的數(shù)額，這個(gè)最大數(shù)額在合同文件中稱為保證最大工程費(fèi)用 (除合同文件規(guī)定的設(shè)計(jì)變更外 )，超過保證最大工程費(fèi)用的費(fèi)用應(yīng)由 CM單位支付，業(yè)主不予承擔(dān)。 ② CM合同價(jià)中不含在 CM/NonAgency中所包括的“ Cost of the Work” ,其組成CM/Non Agency簡單得多。 要等最后一 份合同簽訂 后才知道總 造價(jià)，對(duì)投 資早期控制 不利。 由于要進(jìn)行多 次招標(biāo)，業(yè)主 用于招標(biāo)的時(shí) 間多。 應(yīng)非常重視各 分包合同交界 面的定義，否 則對(duì)質(zhì)量控制 不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì) 多個(gè)合同的跟 蹤管理，工作 量叫大。這 是平行承發(fā)包的 致命弱點(diǎn)，限制 了該種承發(fā)包在 大型項(xiàng)目上的應(yīng) 用。 幾種承發(fā)包模式的比較 2 施 工 總 承 包 以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)基礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。 但若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，則可能發(fā)生索賠。 這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫項(xiàng)目上的應(yīng)用。 項(xiàng)目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商 簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對(duì)業(yè)主十分有利。 業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對(duì)業(yè)主十分有利。 在進(jìn)行施工 總承包管理 招標(biāo)時(shí)，只 確定總包管 理費(fèi)，沒有 合同總造 價(jià)，是業(yè)主 承擔(dān)的風(fēng) 險(xiǎn)。分包合同 的招標(biāo) （由施 工總承包管理 單位進(jìn)行）也 得到提前，從 而提前開工， 可縮短建設(shè)周 期。 對(duì)分包商來 說， 符合質(zhì)量 控制上的 “他 人控制”原 則，對(duì)質(zhì)量控 制有利。 所有分包合同 的招投標(biāo)、合 同談判、簽約 工作由施工總 承包管理單位 負(fù)責(zé)，由 業(yè)主批 準(zhǔn)，業(yè)主方的 招投標(biāo)及合同 管理工作量減 少，對(duì)業(yè)主有 利。 對(duì)分包商工程 款支付又可分 為總包管理單 位支付和業(yè)主 直接支付，前 者對(duì)加大其對(duì) 分包商管理的 力度更有利。 這是施工總承包 管理模式的基本 出發(fā)點(diǎn)。 同 3 同 3 盡管所有分包 合同的招投標(biāo)、 合同談判等工 作都由施工總 承包管理單位 負(fù)責(zé)，但由于是 業(yè) 主簽約，勢必加 大業(yè)主方的合 同管理工作。 5 CM/NonAgency 類似施工總承包管理，施工合同總價(jià)不是一次確
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