市場細分與目標市場培訓(xùn)課件(ppt87頁)-在線瀏覽
2025-02-21 23:16本頁面
【正文】 ” 洗發(fā)水，在市場上獲得巨大成功，成為時尚的消費品。除以上品牌之外，寶潔公司陸續(xù)推出了針對不同細分市場的多個品牌的護膚及洗滌衛(wèi)生用品，如 “ 飄柔 ” 二合一洗發(fā)水，既方便又有利于頭發(fā)飄逸柔順， “ 潘婷 ” 則含有維他命原 B5，可以令頭發(fā)健康而亮澤。 潔公司采用了哪些市場細分的標準和具體變量 ? 地理環(huán)境：城市。購買行為：既方便又有利于頭發(fā)飄逸柔順的 “ 飄柔 ” 二合一洗發(fā)水，可以令頭發(fā)健康而亮澤的 “ 潘婷 ” 。 ?（ 1）通過細分市場確定 ?（ 2）不市場細分而選擇市場。 ?目標市場范圍窄，經(jīng)營風險大 ?較小企業(yè)或初次入市的企業(yè) 產(chǎn)品專業(yè)化 甲 A 乙 A 涼鞋 涼鞋 丙 A 涼鞋 甲 C 乙 C 丙 C 兒童 男性 女性 ?29 目標市場覆蓋方式 :產(chǎn)品專業(yè)型 甲 乙 丙 產(chǎn)品專業(yè) 型 甲乙丙：不同的客戶群； ABA：不同的產(chǎn)品 ?面向各類顧客提供一種產(chǎn)品。 A B C 市場專業(yè)化 甲 A 乙 A 甲 B 乙 B 丙 A 丙 B 甲 C 乙 C 丙 C 兒童 皮鞋 涼鞋 布鞋 兒童 男性 女性 ?31 目標市場覆蓋方式：市場專業(yè)型 甲 乙 丙 A B C 市場專業(yè) 型 甲乙丙：不同的客戶群； ABA：不同的產(chǎn)品 ?向同一顧客群提供多種產(chǎn)品。（ ） 產(chǎn)品市場集中化 全面涵蓋 二、目標市場營銷戰(zhàn)略 無差異營銷 －－企業(yè)不考慮顧客需要的差異，以單一的產(chǎn)品，用相同的營銷手法，應(yīng)對所有顧客。 缺點：不能使所有顧客滿意。 如：現(xiàn)可口可樂、本田汽車、寶潔 優(yōu)點：達到較高銷量。 如法拉利賽車。 缺點：選擇的細分市場一旦需求變化，會出現(xiàn)經(jīng)營危機。 A 互動空間 －－ 對于同質(zhì)產(chǎn)品或需求上共性較大的產(chǎn)品，一般宜實行（ ） （ 1）無差異營銷 （ 2）差異性營銷 （ 3）集中性營銷 互動空間 －－ 經(jīng)營差異性大、市場變化快的產(chǎn)品的企業(yè)，以及有一定資源能力應(yīng)付市場變化的企業(yè)，可以采用（ ）策略 ① 無差異性營銷 ② 差異性營銷 ③ 集中性營銷 可樂公司早期只生產(chǎn) 5美分一瓶可樂，后 來發(fā)現(xiàn)小孩喝不完一瓶，又生產(chǎn)了 3美分一瓶的可樂。（ ） 產(chǎn)品具有同質(zhì)性，應(yīng)采用（ ） 目標市場策略。 ?產(chǎn)品定位依據(jù)：質(zhì)量、價格、功能、服務(wù)、規(guī)格、技術(shù)水平等。 例如寶馬和 捷達，兩者質(zhì)量差異大，導(dǎo)致價格差異大，定位在不同的小汽車市場上。如果用市場占有率表示，其情況大致是： 市場領(lǐng)導(dǎo)者，市場占有率約為 40％； 市場挑戰(zhàn)者，市場占有率約為 30％； 市場追隨者，市場占有率約為 20％； 市場補缺者，市場占有率約為 10％。從新用戶、新用途、增加產(chǎn)品使用次數(shù)三個方面。在企業(yè)的分銷效益、顧客服務(wù)、新產(chǎn)品構(gòu)思、產(chǎn)品質(zhì)量等方面。促銷、降價、質(zhì)量方面占優(yōu)勢 企業(yè)競爭定位的策略 (二 )市場挑戰(zhàn)者策略 1．挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的策略。 2．挑戰(zhàn)非領(lǐng)導(dǎo)者的策略。 企業(yè)競爭定位的策略 (三 )市場追隨者策略 一般可采用緊隨策略、保持一定距離追隨、有選擇追隨三種。它的特點是 專門化 。 二、產(chǎn)品市場定位的策略 避強定位 迎頭定位 重新定位 60 二、產(chǎn)品定位策略 (一 )避強定位（填補式定位）。如日本的汽車制造商，避開美國汽車廠商偏愛的大型豪華汽車的細分市場，針對普通家庭的小型省油汽車細分市場而定位成功。大家原來喝慣了可樂，現(xiàn)在冒出一個非可樂的飲料，激起了大家的興趣。非可樂的定位廣告推出后，七喜汽水的銷售量扶搖直上，當年的銷售額，從 9000萬美元躍升到 1． 90億美元，增長了 2倍多。 64 (二 )迎頭定位（對抗定位） 對抗定位，就是要從市場上最強的競爭對手手中搶奪市場份額，打亂原有的競爭定位，改變消費者原有的認識，擠占對手原有的位置，自己取而代之，這是一種競爭性最強的目標市場定位方式。 1923年 ， 可口可樂的第七任總裁將可口可樂定位為大眾日用飲品；二戰(zhàn)爆發(fā)后 ， 可口可樂利用新聞媒體發(fā)起一場 “ 第二次世界大戰(zhàn)與可口可樂 ” 的大論戰(zhàn) ， 將產(chǎn)品定位為士兵更好休息的慰勞品和軍需物資；二戰(zhàn)結(jié)束后 ， 和平再次降臨 ， 可口可樂公司不失時機地亮出了 “ 和平天使 ” 的企業(yè)定位 ， 產(chǎn)品也相應(yīng)地變成了 “ 爽心 ” 、 “ 怡神 ” 的最佳飲品
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