【正文】 是從做小生意開始的 。 開始做的是小本生意 ， 逐步發(fā)展成一個(gè)有規(guī)模的企業(yè) 。 缺乏專業(yè)知識(shí)和管理培訓(xùn) “ 業(yè)余選手 ” 缺乏專業(yè)的管理知識(shí)和管理技能 。 他有可能不懂某個(gè)行業(yè)的技術(shù) ， 但是懂公司管理 。 我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)人在這方面就非常缺乏 。主要是 – 企業(yè)的規(guī)范化管理水平比較低、 – 戰(zhàn)略管理和決策管理比較差、 – 企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平比較低、 – 員工的素質(zhì)相對(duì)也比較低、 – 企業(yè)的信息化管理還處于起步階段。 這個(gè)階段企業(yè)剛剛起家 ， 企業(yè)老板可能聚集了幾個(gè)朋友融了一些資 ， 或者請(qǐng)自己家族的人一起參與組織一個(gè)企業(yè) ， 參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 。 可能開始時(shí)年銷售額只有幾十萬 ， 經(jīng)過發(fā)展可能達(dá)到了幾百萬 ， 甚至于上千萬 。 這時(shí)候進(jìn)入了成熟期 ， 或者叫做成熟階段 。 通過進(jìn)一步發(fā)展 ， 可能有的企業(yè)發(fā)展得很好 ， 除了自己的主業(yè)以外 ， 又進(jìn)入新的領(lǐng)域 。 一些民營企業(yè)能夠在市場(chǎng)上站住腳 ， 有一定的市場(chǎng)份額 ， 享有一定的聲望 ， 他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段 ， 或者到了創(chuàng)新與多元化階段 。 由于他們?cè)诠芾砩细簧闲蝿?shì)的發(fā)展 ， 跟不上自己規(guī)模的膨脹 ， 就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊 。 但也就經(jīng)過了短短一年的時(shí)間 ， 這個(gè)企業(yè)就垮臺(tái)了 。 或者內(nèi)部股東不合 ， 造成企業(yè)萎靡不振 ， 以至于垮臺(tái) 。 24 入世后民營經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn) 1.管理理念的挑戰(zhàn) （ 1） 對(duì)管理理念的挑戰(zhàn)首先就是對(duì)決策的挑戰(zhàn) ， 決策的隨意性給企業(yè)帶來很大的危害 比如珠海 “ 巨人集團(tuán) ” ， 本來是研究 、 銷售軟件 ， 業(yè)績(jī)很好 ， 后來又?jǐn)U張到銷售營養(yǎng)品 ， 最后涉及房地產(chǎn)業(yè) 。 這樣就從 24層加到 70層 。 （ 2） 民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機(jī)心理 有一些民營企業(yè)家 ， 尤其一些年輕人 ， 他們總抱有一種思想 ， 妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁 。 隨著中國入世 ， 隨著國家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善 ， 像過去在 80年代或者 90年代初期倒一張 “ 批文 ” 就可以賺兩百萬 ，或者倒一筆鋼材就賺五百萬 ， 這種機(jī)會(huì)應(yīng)該說是沒有了 。 企業(yè)家只有踏踏實(shí)實(shí)做 ， 通過管理的提升 ， 把企業(yè)搞好 ， 才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益 。 25 入世后民營經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn) 2.管理體制的挑戰(zhàn) 民營企業(yè)在成長(zhǎng)過程中 ， 開始可能是 “ 家族式 ” 。 過去公司沒有什么董事會(huì) ， 像老板太太管財(cái)務(wù) 、 老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多 。 如果內(nèi)部管理不好 、 治理結(jié)構(gòu)不健全 、 沒有合適的治理模式 ， 那么這個(gè)公司在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 ， 或者在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模越來越大的情況下 ， 就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺(tái) 。 公司要有健全的股東大會(huì) 、 董事會(huì) 、 監(jiān)視會(huì) ， 公司的總裁或者副總裁 、 總監(jiān)等以及任命 、 選舉 、 監(jiān)督和約束等 ， 都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制 。 公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式 ， 比如什么事情需要請(qǐng)示 、 打什么報(bào)告 、 干部權(quán)限 、 什么時(shí)候應(yīng)該簽字 、 什么時(shí)候能夠領(lǐng)款等等 ， 要有一整套完整的治理模式 。 26 入世后民營經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn) 3.管理人才的挑戰(zhàn) 企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競(jìng)爭(zhēng)力 ， 人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分 。 企業(yè)要建立一整套對(duì)人才選拔 、 培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制的管理機(jī)制 ，“ 家族式 ” 的管理要逐步從企業(yè)中退出 。 比如說只有某某人是董事 ， 他才具有董事的資格 ， 他才能夠在董事會(huì)發(fā)言 ， 提出他的建議和意見 。 27 【 案例 】 一些歐美的公司或者港澳臺(tái)的公司 ， 也有很多是家族企業(yè) 。 一位香港老板講 ， 他拿一筆錢如在 50萬以上 ，必須經(jīng)過董事會(huì) —— 董事會(huì)就是他父親 、 叔叔 、 哥哥幾個(gè)人 ， 要正式討論 ， 而且還要會(huì)議紀(jì)要 ， 同意后才能支這筆錢 。 28 我國國企改革的進(jìn)程分析 “ 國企 ” 開始感覺到市場(chǎng)帶來的巨大壓力 1.“國企”的領(lǐng)導(dǎo)人開始感到市場(chǎng)帶來的壓力 雖然 “ 國企 ” 很多已經(jīng)經(jīng)過改制 ， 改成 “ 股份有限公司 ”或者 “ 有限責(zé)任公司 ” ， 但是它的股東或者大股東仍然是國家 。 【 事例 】 我們的汽車廠大部分是跟外國汽車公司合資的 。 隨著建筑市場(chǎng)的開放 ， 國家的重大基本建設(shè)項(xiàng)目都要進(jìn)行招標(biāo) 。 29 我國國企改革的進(jìn)程分析 “ 國企 ” 開始感覺到市場(chǎng)帶來的巨大壓力 “國企”帶來很大影響 將來有更多的外國企業(yè)進(jìn)來 ， 他有雄厚的資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì) ， “ 國企 ” 不努力提高自己的技術(shù)能力 、 市場(chǎng)營銷的能力 、 管理的能力 ， 勢(shì)必要失敗 。 30 我國國企改革的進(jìn)程分析 近幾年國家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效 有些 “ 國企 ” 除了國家制度以外 ， 已經(jīng)引入 “ 員工股 ” ——企業(yè)員工成為股東 。 31 我國國企改革的進(jìn)程分析 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下， “ 國企 ” 領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識(shí)到管理變革的必要性和重要性 很多 “ 國企 ” 開始探討如何改革 ， 如何引進(jìn)國外先進(jìn)的管理模式或者管理方法 。 32 困惑的問題 我國企業(yè)目前急需解決的幾個(gè)問題 ____是開會(huì)研究討論 ？ 還是少數(shù)服從多數(shù) 、 下級(jí)服從上級(jí)進(jìn)行表決 ？ 或者是通過一些科學(xué)的辦法進(jìn)行決策 ？ ？ 還是放權(quán)好 ____權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累 ，那么把權(quán)利放給別人還真不放心 。 ____人力資源開發(fā)問題 。 ____績(jī)效考核問題 。 33 老板的問題 我國企業(yè)目前急需解決的幾個(gè)問題 ____現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理的事情 。 現(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶 ，親自掌握大客戶 。 部門經(jīng)理在做員工的事情 。 比如他是人力資源部的薪酬主管 ， 實(shí)際上他只做做表 、 打打格 、 算算數(shù) ， 很多事情是在做一個(gè)秘書的事情 。 ____放權(quán)不放心 ， 收權(quán)太費(fèi)心 。 這是我們中國企業(yè)的特點(diǎn) 。 每個(gè)人負(fù)責(zé)什么工作 ， 他多大的權(quán)限 ，不一定所有的費(fèi)用都一定要老板批 。 那么怎么來進(jìn)行控制 ？ 這也是要探討的大問題 。 如果老板一走 ， 或者老板病故了 ， 這個(gè)企業(yè)可能馬上就垮掉 ， 這是我們中國企業(yè)的問題 。 并不是她一走 ， 微軟中國公司就垮了 ， 微軟中國公司照樣運(yùn)作得很好 ， 這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西 。 比如在高速公路跑 ， 你車技很高 ， 但是如果開的是一輛桑塔納 ， 那你還是競(jìng)賽不過奧迪或者奔馳 。 規(guī)范化體系也是這樣 ， 就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級(jí)換代 ， 就是你原來那種管理模式比較保守 ， 或者家庭式或者是隨意性的 、 落后的 ， 要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決 。 ——卡爾 隨著企業(yè)的變化 ， 調(diào)整企業(yè)管理模式 、金融方針 、 金融戰(zhàn)略 ， 以變應(yīng)變 。 我們中國的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍 ， 比如前幾年曾經(jīng)出現(xiàn)過 “ 可口可樂 ” 的污染事件 。 現(xiàn)在 “ 可口可樂 ” 在中國的飲料市場(chǎng)是 “ 大哥大 ” ， 中國的飲料企業(yè)好像對(duì)這種事件無動(dòng)于衷 。 比如員工最近辭職的很多 ， 那你就要注意是不是給員工的薪酬低 ， 是不是另外一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)了 ， 在不斷地挖我的人 ？ 對(duì)這些 ， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該非常敏感 ， 時(shí)時(shí)刻刻都要考慮公司要進(jìn)行管理上的變革 。 大企業(yè)一定要做長(zhǎng)線打算 ， 不要做短線打算 。 對(duì)于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了 ， 把短期經(jīng)營目標(biāo)作為行動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的 。 追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁?duì)顟B(tài) ， 尤其是剛剛起步的民營企業(yè)家 ， 或者比較年輕 、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不成熟的人很容易做發(fā)財(cái)夢(mèng) 。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 、 規(guī)則相當(dāng)嚴(yán)格的情況下是沒有暴利的 。 40 【 案例 】 美國 “ 通用 ” 汽車公司總裁杰克威爾奇用了 20年左右的時(shí)間 ， 把公司的總資產(chǎn)從 120億美元提高到 3000億美元 ， 將近 30倍 。 杰克威爾奇上任以后 ， 戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品 ， 而要做服務(wù) 。 做軟件是做服務(wù) ， 做服務(wù)最難 。 開始時(shí) ， 大概服務(wù)所帶來的營業(yè)額只有 15%左右 ，經(jīng)過 20年的戰(zhàn)略變革 ， 現(xiàn)在服務(wù)營業(yè)額已經(jīng)從過去的15%占到 50%。 成功當(dāng)然跟杰克威爾奇的管理手段 、 方法有關(guān)系 ， 重要的是他的管理戰(zhàn)略 。 技術(shù)上人家已經(jīng)前進(jìn)了 ， 你還守著老東西 ， 甚至還在刻苦研發(fā) 。 整體水平不是單項(xiàng) ， 有些企業(yè)通過了 ISO9000認(rèn)證 ， 很驕傲 。 要學(xué)習(xí)新的東西 ， 還要繼續(xù)進(jìn)步 。 我們的企業(yè)家一會(huì)兒做這個(gè) ， 一會(huì)兒又想做那個(gè) 。 43 建立企業(yè)規(guī)范化管理體系 企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略 ， 使企業(yè)搭建新的管理平臺(tái) ，但是實(shí)施推動(dòng)的時(shí)候就縮回來了 ，因?yàn)楹芏嗍虑槎家?， 而且必須規(guī)范 44 建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng) 企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略 經(jīng)營層只做經(jīng)營活動(dòng) ， 重大決策要董事會(huì)討論 ， 再重要可能要股東會(huì)討論 。 有的企業(yè)名義上有董事會(huì) 、 監(jiān)視會(huì) ， 一些由國企演變來的有限責(zé)任公司還有黨委會(huì) 、 指導(dǎo)會(huì) 、 工會(huì) 。 45 建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng) 企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略 。 最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國的上市公司必須有 1／ 3的獨(dú)立董事 ， 獨(dú)立董事基本請(qǐng)的是外部管理 、 財(cái)務(wù)專家及外部法律顧問 、 投資顧問 。 通常我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)應(yīng)該建立兩套咨詢班子 ， 一套是技術(shù)咨詢班子 ， 一套是管理咨詢班子 。 建立這樣兩套咨詢班子 ， 來保證決策的正確性 。 比如不知道其他企業(yè)到底營業(yè)額是多少 ， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底實(shí)力有多大 ， 今后技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)也不清楚 ， 沒有國外資料 ， 這時(shí)候就要求建立一個(gè)決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫 。 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)不是特務(wù)系統(tǒng)獲取的 ， 是用政黨手段 ， 通過合法資料取得的 。 將來有決策問題需要討論的時(shí)候 ， 隨時(shí)可以查到 ， 隨時(shí)能夠拿這些信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析 。 任何東西都有對(duì)立面 ， 有對(duì)立面才能把問題討論清楚 。 任何東西都有對(duì)立面 ， 有對(duì)立面才能把問題討論清楚 。很多企業(yè)還沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn) ， 從決策方面來說 ， 比如決策失誤能夠造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者說某些設(shè)備的購置所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。 在設(shè)備購置以前 ， 就應(yīng)該論證 。 50 建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體制 企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略 做任何決策以前 ， 首先要做財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 。 在企業(yè)運(yùn)行過程中要進(jìn)行財(cái)務(wù)分析 ， 對(duì)前一階段比如按月或者按季度 。 比如市場(chǎng)宣傳力度不夠 ， 可能費(fèi)用投入少了 。 現(xiàn)在財(cái)務(wù)人員的工作 ，不單單是記帳算帳 ， 這些工作實(shí)際上是核算工作 ，要把財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析當(dāng)作財(cái)務(wù)工作的重要組成部分 。比如一件工作從項(xiàng)目投入運(yùn)營到中間人員 、 設(shè)備的成本共花多少錢 ， 然后做預(yù)算 ， 最后要按照預(yù)算來花錢 。 財(cái)務(wù)部門應(yīng)該通過預(yù)算來控制成本 ， 這一點(diǎn)我們和外國企業(yè) 、 港澳臺(tái)企業(yè)有很大差距 。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)的創(chuàng)新能力 。 會(huì)賣白菜不是核心競(jìng)爭(zhēng)力 ，你會(huì)別人也會(huì) 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝別人 ， 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠勝過對(duì)手的具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵技術(shù) 、 關(guān)鍵程序 、 關(guān)鍵機(jī)制所決定的巨大的資本能量和運(yùn)營實(shí)力 。 這個(gè)提法也是很新很正確的 ， 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能不能夠看得遠(yuǎn) ， 能不能夠?qū)κ袌?chǎng)非常敏感 。 54 【 總結(jié) 】 ?中國加入ＷＴＯ以后 ， 企業(yè)將面臨一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 。 努力培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 建立企業(yè)規(guī)范化管理體系 。 ——邁克爾 很多企業(yè)都建立了人力資源管理機(jī)構(gòu) ， 建立了一套比較完整的人力資源管理機(jī)制 、 制度和體系 。 這不單單是名詞的改變 ， 而是一種思想觀念的轉(zhuǎn)化 。 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上 ， 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是以人力為資本的時(shí)代 。加入ＷＴＯ以后 ， 出現(xiàn)了很多專門以 “ 挖人 ” 為職業(yè)的 “ 獵頭公司 ” 。 神州大地狼煙滾滾 ， 中國人才呈現(xiàn)大跳槽的局面 。 比如 ， 現(xiàn)在中國很多企業(yè)開始推行高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制 ， 或者叫做股份期權(quán)制 。 57 規(guī)范化管理體系的核心 —— 人力資源管理 建立 “ 以人為本 ” 的管理理念和思維 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 ?計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下 ， 人事管理主要管的是檔案 。 隨著工作單位的變化 ， 檔案也由機(jī)要部門從這個(gè)公司轉(zhuǎn)到另外一個(gè)公司 。 ?靜態(tài)的事也要做 ， 但更重要的是動(dòng)態(tài)