【正文】 投參股比例注 ：（ 1）投資收益率 =（分紅收入 +利息收入） /國投所占的所有者權益 100%來源：國投；科爾尼公司分析n 國投的業(yè)績與其在項目中的參控股地位沒有明顯的關系n 即使在國投能夠創(chuàng)造價值的行業(yè)中，由于參與的項目太多，精力受分散，也未能有效地提高項目的業(yè)績第二方面：國投領導層和員工的愿望國投的現(xiàn)狀條件 國投領導層和 員工的愿望 常見的公司運營模式和控股公司類型國投的公司愿景? 國投面臨怎樣的挑戰(zhàn)？? 國投目前的資源和能力如何？主要問題 ? 希望國投未來成為怎樣的公司？? 國投的現(xiàn)狀決定其成為怎樣的公司較易成功？? 類似公司的發(fā)展對國投的公司愿景有什么啟示？通過訪談和研討會，公司領導層和員工對國投的未來都提出了很高的期望國投應成為財政部的資產管理公司把原有的國有資產盤活，把國有資產價值提高，體現(xiàn)國投在國家經濟生活中的重要地位象淡馬錫一樣，在 “國家 ”的背景下進行市場化的運作政府色彩應淡出，成為真正的市場主體國投領導層和員工對未來愿國投領導層和員工對未來愿景的最大不同點在于國投應景的最大不同點在于國投應偏向政府投資主體還是偏向偏向政府投資主體還是偏向市場競爭主體？市場競爭主體？對公司未來的定位，也有幾種不同意見? 對下級公司有些可以采用 “財務型 ”管理，有些可以采用 “管理型 ”管理? 對上市公司、重要項目采用直接管理，其他采用間接管理? 對行業(yè)采取 “財務型 ”管理，再對下面項目實行 “管理型 ”管理，同時考慮項目間的協(xié)同效應，關鍵在于這種方法是否可行? 子公司應進行投資主體多元化改造：由國投控股，對控股公司采用 “財務型 ”管理，再對項目采用 “管理型 ”? 總部只是通過董事會對上市公司以及部分重大項目進行直接管理爭論的焦點在于對某些上市爭論的焦點在于對某些上市公司、重要項目是否要通過公司、重要項目是否要通過“行業(yè)行業(yè) ”這一級來進行管理？這一級來進行管理？直接管理是否也可采用不同直接管理是否也可采用不同的方式？的方式？第三方面：常見的公司運營模式和控股公司類型國投的現(xiàn)狀條件 國投領導層和員工 的愿望 常見的公司運營模式和控股公司類型國投的公司愿景? 國投面臨怎樣的挑戰(zhàn)？? 國投目前的資源和能力如何？主要問題 ? 希望國投未來成為怎樣的公司？? 國投的現(xiàn)狀決定其成為怎樣的公司較易成功？? 類似公司的發(fā)展對國投的公司愿景有什么啟示？對企業(yè)盈利模式的分析，有助于明確國投可以以及應該成為怎樣的公司主要經營方式 主要利潤來源 典型代表直接資產經營型? 改善所投資企業(yè)的成本結構和資產質量? 積極尋找能帶來更多營業(yè)收入的新市場或新產品? 為待出售資產尋求最大回報? 所投資企業(yè)的當前經營利潤? （和 /或）售出資產的增值部分? 產品型實業(yè)經營企業(yè)主動資本經營型? 股權交易? 對所投資企業(yè)進行積極干預，并與資本市場保持密切溝通，以改善資本市場對該企業(yè)或其產品未來業(yè)績的預期? 股價增值部分? （和 /或）股東收益? 風險投資公司? 投資銀行的上市業(yè)務部門（資本市場部）間接資產經營型? 主要依靠和跟隨控股股東對企業(yè)進行改善? 資產變現(xiàn)是首要任務? 所投資企業(yè)的當前經營利潤? （和 /或）變現(xiàn)資產的增值部分? 大多數(shù)國有 “ 資產管理公司 ”? 不介入日常經營的控股公司被動資本經營型? 股權交易? 主要依靠和跟隨控股股東對企業(yè)進行改善? 股價增值部分? （和 /或）股東收益? 基金管理公司? 投資銀行的二級市場交易部門（證券交易部）間接資產經營型被動資本經營型參與經營程度高低經營重點資產 資本企業(yè)盈利模式直接資產經營型主動資本經營型各種企業(yè)模式對公司的條件和能力有不同的要求。淡馬錫： 新加坡政府背景投資公司，選擇投資目標過程非常細致和謹慎，一旦投入后較少參與公司直接運作167。 1995年開始進行股權多元化167。1993年開始積極處置所控股的企業(yè)參與經營程度高低經營重點資產 資本KKR(2)通用電氣Kliner Perkins(1)Fidelity (3)淡馬錫直接資產經營型 主動資本經營型間接資產經營型 被動資本經營型ENIIRI間接資產經營型公司簡介注： (1) Kliner Perkins: 世界上最成功的風險投資公司，以積極參與被投資公司的戰(zhàn)略、管理著稱(2) KKR: 美國著名的公司 “襲擊者 ”（ Corporate Raider） — 即將不良業(yè)績的公司或有潛力的公司進行收購， 重組后進行出售，實現(xiàn)資產增值(3) Fidelity: 著名基金管理公司，一般不深度介入被投資公司的經營，但非常善于選擇進入的行業(yè)及時機案例一：新加坡的淡馬錫公司堪稱國家投資控股公司的典范公司的使命 167。成立于 1974年，作為政府的投資控股公司，其控股的公司原為財政部直接投資項目167。其中有許多是為了技術轉讓與外商合資的企業(yè)，也有部分是國家戰(zhàn)略性項目。目前涉及 11個主要領域：港口、海運、物流、銀行及金融、地產、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術、工程和鐵路167。由淡馬錫控股的上市公司已占據(jù)約 21%的新加坡證交所市場總值167。通過降低國有股權比例，成功地吸收了國際投資者對國有公司的投資，并促進了高新技術的引進運作方式 167。嚴格審核偏離主業(yè)的投資項目，要求詳細有說服力的評估論證淡馬錫公司的職能有三個方面的內容，其中后兩項體現(xiàn)了其政府投資代表的身份?淡馬錫公司對新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進行監(jiān)督，通過有效的監(jiān)管使其成為世界一流的企業(yè)?淡馬錫公司不介入投資企業(yè)日常的經營活動中，所有企業(yè)象其他私有公司一樣進行商業(yè)化的運作?公司監(jiān)管分五個方面：?適時并選擇最佳時機對投資企業(yè)進行私有化和撤資?持續(xù)不斷地審核是否應減持對投資企業(yè)的股權，讓股市對企業(yè)進行更嚴格的監(jiān)督和要求?促進有利于企業(yè)發(fā)展的并購重組?例如：淡馬錫擁有的新加坡電訊的股權已由 100%減持到 67%，新加坡發(fā)展銀行的股權由44%減至 13%?利用投資收益和撤資帶來的現(xiàn)金進行國際性的直接項目投資和基金投資?加強淡馬錫在全球傳統(tǒng)行業(yè)和高科技行業(yè)的網絡，幫助新投資企業(yè)成長為一流的企業(yè)淡馬錫公司的管理架構由三大部門組成各部門的主要職責?直接投資部— 負責在全球范圍內尋找投資機會：除了投資于傳統(tǒng)的私有企業(yè)，也從事高科技和生命科學的中期創(chuàng)業(yè)投資— 主要職責是： 1）幫助淡馬錫成為世界一流的公司； 2）支持有前途的本地企業(yè)的成長； 3）促進最佳運營模式和技術向新加坡企業(yè)的輸入； 4）加強在國際上傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中投資網絡的建立?投資組合部— 負責基金管理、創(chuàng)業(yè)投資和股權交易— 目標是取得卓越的投資回報，尋求共同投資創(chuàng)業(yè)公司的機會，與亞洲的企業(yè)建立投資和商業(yè)伙伴關系?企業(yè)管理部— 負責對投資公司的監(jiān)管、淡馬錫公司的發(fā)展計劃和財務董事會管理委員會 審計委員會基礎設施和地產制造服務生命科學技術直接投資部（淡馬錫金融）投資組合部企業(yè)管理部公司監(jiān)管淡馬錫公司組織架構圖淡馬錫公司對投資企業(yè)管理成功的秘訣在于正確的企業(yè)管理者、透明的決策程序和自主的企業(yè)經營公司財務公司計劃基金管理私有股權基金案例二：意大利 ENI(Italian National Oil Co.)公司通過股權的多元化，大幅提升企業(yè)的業(yè)績公司的目標167。提高核心業(yè)務競爭地位，促進核心業(yè)務的有機增長公司背景167。1995年 11月國家開始對 ENI進行私有化。經營范圍主要分為 5個部分：勘探開采和生產、天然氣和電力、精煉和市場營銷、油田服務和機械工程以及新技術發(fā)展情況167。目前在意大利及美國兩地上市交易167。目前公司最大股東為意大利經濟與財政部，持有 30%的股份；第二大股東 Group SanPaolo IMI僅持有 %的股份，但意大利政府正在考慮繼續(xù)減持167。對政府擁有的公司進行私有化公司背景167。后來由于國家需要一個金融中介來保證對整體企業(yè)融資的足夠供給， IRI逐漸演變?yōu)閲业拇硗顿Y行業(yè) 167。十幾年前， IRI是意大利最大的集團，有 50多萬員工，涉足很多行業(yè)167。截止到 2023年 6月， IRI通過清理資產回收了一百多萬億里拉，其中有四分之一是在 2023年完成的167。IRI不能用變現(xiàn)的資金進行再投資或對公司進行培育發(fā)展，資金必須全部上繳政府167。都是政府出資人代表，經營管理國家資產167。擔負國有股減持的任務167。淡馬錫不介入企業(yè)的日常經營167。都接管了國家劃拔的資產，作為政府出資人代表，經營管理國家資產167。ENI涉及行業(yè)比較集中，主要是能源領域167。ENI在美國和意大利兩地上市，意大利政府對其持股僅 30%，并可能進一步降低國家持股比例IRI167。涉足的行業(yè)廣泛167。但由于項目數(shù)相對較多，涉及行業(yè)較為分散，要實行直接經營管理有相當?shù)碾y度? 目前高科技創(chuàng)投實際上也是直接的資產經營，對國投項目管理人員的行業(yè)知識和把握要求較高。? 所投資的行業(yè)之間沒有很大的協(xié)同性? 對新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進行監(jiān)督，不介入投資企業(yè)日常的經營活動中? 適時對投資企業(yè)進行私有化或撤資，促進有利于企業(yè)發(fā)展的并購重組通用電氣 173。? 核心業(yè)務分為 12個戰(zhàn)略事業(yè)部，所屬行業(yè)范疇在戰(zhàn)略事業(yè)部層次基本上沒有很強的關聯(lián)性? 通用電氣總部直接管理所有的戰(zhàn)略事業(yè)部? 但公司總部仍共享一些支持職能，特別是全球人力資源培訓系統(tǒng)海爾集團 172。? 產品系列基本屬于家電 /電子類產品，在核心技術開發(fā)、品牌管理、銷售網絡建設等方面可共享集團資源。 173。其所有主要產品均屬于快速消費品，在研發(fā)、營銷、銷售等方面均存在著極強的協(xié)同性? 為適應在中國市場的發(fā)展，聯(lián)合利華中國區(qū)成立了專門的銷售公司，對所有家用快速消費品類別（食品除外）提供統(tǒng)一的服務172。次類型國投目前的定位其實是財務控股和管理控股的混合，而且從現(xiàn)狀來看，國投不具備成為單純戰(zhàn)略控股或服務控股公司的條件國投目前的定位是財務控股和管理控股的混合 國投不具備成為戰(zhàn)略控股和服務控股公司的能力戰(zhàn)略控股服務控股? 國投目前投資的幾個主要行業(yè)之間缺乏協(xié)同性? 缺乏核心的產品 /技術 /品牌 /業(yè)務職能將所有的行業(yè)整合起來? 國投投資的行業(yè)相當分散，主要業(yè)務之間缺少可共享的服務 /資源? 國投總部也缺乏提供優(yōu)于外部服務的能力? 在所投資的項目公司中，也很難形成統(tǒng)一的對國投的歸屬感財務控股管理控股? 國投對收縮項目、資產管理類項目、以及大部分參股項目的管理屬財務控股? 但限于現(xiàn)狀，對很多項目無法做到通過正規(guī)的財務報告，并設定業(yè)績指標的規(guī)范化監(jiān)管? 國投總部對各子公司的管理以及對目前派出駐外管理人員的重點項目的管理屬管理控股? 但國投不論總部或子公司都很難真正成為行業(yè)中的專家，很難 “ 在核心領域最出色地管理任何業(yè)務 ”作為投資公司，國投未來的公司定位將以財務控股為主，主要有三種較可能的方案? 不介入日常經營，只對財務進行監(jiān)管? 不需要有投資的行業(yè)重點，只追求單個項目的高投資回報率? 投資項目按幾個主要的行業(yè)歸類? 總部將經營權下放，通過設定的關鍵業(yè)績指標，監(jiān)控在各行業(yè)的投資情況? 在相同行業(yè)中的項目公司，可通過戰(zhàn)略控股的方式將其做大做強? 總部對于具有戰(zhàn)略重要性的，且總部比較了解的行業(yè)（如：電力，可以干預較多，實行管理控股）? 對于重要性較低，或總部沒有能力進行直接干預的行業(yè)，總部可對其實行財務控股方案二方案一國投總部 (1)項目 1 項目 2 項目 n…方案三國投總部 (1)行業(yè) 1(2) 行業(yè) 2(2) 行業(yè) y(2)… 行業(yè) z(2)國投總部 (1)行業(yè) 1(2) 行業(yè) 2 (2) 行業(yè) m (2)項目 1 項目 2 項目 n…注： (1) 國投總部內包括現(xiàn)國投總部和全資控股型的子公司(2) 是行業(yè)內的投資組合 直接管理：參與日常經營活動中的主要決策間接管理：不參與日常的經營管理；給予一定的財務授權；參與重大對外投資項目的決策；對控股公司制定考核指標，并按指標考核管理層確定適合國投未來的公司定位必須考慮以下六方面的因素主要評估方面 評估因素 方案一 方案二 方案三戰(zhàn)略發(fā)展 與公司性質的一致性符合市場化發(fā)展方向 符合市場化發(fā)展方向 過多的直接干預會影響企業(yè)對市場的反應度對公司長期發(fā)展的適應性項目數(shù)不斷增大，將對管理寬度形成更大程度的挑戰(zhàn)行業(yè)調整較靈活，能較好適應長期發(fā)展的需要重點行業(yè)的風險可能過于集中，受市場整體情況約束較多，調整有一定難度實施難易 與目前定位的差異有較大差異 有一定差異 較為接近對現(xiàn)有項目組合的適應性適應性很弱 ,需要 “ 少而精 ” 的項目適應性稍強，主導行業(yè)必須明確，非主導行業(yè)的項目需進一步收縮適應性稍強，主導行業(yè)必須明確，非主導行業(yè)的項目