【正文】 份報(bào)告內(nèi)容與部門主任級(jí)交流 部門主管級(jí)人員 中華 項(xiàng)目組 共 11人參加 13 向兵裝主管人員匯報(bào)、交流修改后的“診斷”與“模式”兩份報(bào)告，就 《 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整報(bào)告 》 與兵裝主管副總及項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行兩次交流 － 4 李總、白主任、袁主任、付主任 中華 項(xiàng)目組 14 提交修改后的 《 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 》報(bào)告，并將全部三個(gè)報(bào)告“診斷”、“模式”及“組織”提交給兵裝的徐總 中華 項(xiàng)目組 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 ——第一階段工作內(nèi)容回顧（續(xù) 2） 序號(hào) 階段工作描述 時(shí)間 參加人員 備注 兵裝項(xiàng)目組 中華顧問(wèn) 15 向兵裝主管人員提交兵裝項(xiàng)目階段備忘，闡明了 項(xiàng)目當(dāng)時(shí)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)程度 中華 項(xiàng)目組 16 向兵裝主管人員匯報(bào)、交流“組織”報(bào)告 李總、龔總白主任、袁主任 中華 項(xiàng)目組 17 修改、提交 《 中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司管理診斷報(bào)告 》 、 《 中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 》 － 中華 項(xiàng)目組 CCAFM 管理模式設(shè)計(jì)方案 CCAFM 管理模式設(shè)計(jì)部分目錄 兵裝集團(tuán)總部定位及其核心管理職能 兵裝集團(tuán)管理模式分析及選擇 兵裝集團(tuán)母、子公司間的管控關(guān)系 兵裝集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)方案總結(jié) 方案摘要 CCAFM 國(guó)務(wù)院批復(fù) 《 中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司章程 》 中要求，兵裝集團(tuán)作為國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，對(duì)所投資企業(yè)的有關(guān)國(guó)有資產(chǎn)行駛出資人權(quán)利，并相應(yīng)承擔(dān)保值增值責(zé)任。兵裝集團(tuán)整體上步入經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)、效益穩(wěn)步提高的良性發(fā)展軌道，具備較強(qiáng)的盈利能力，為實(shí)現(xiàn)建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力大型企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。到兵裝集團(tuán)成立十周年時(shí)，兵裝集團(tuán)具有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取進(jìn)入世界 500強(qiáng)企業(yè)行列。 公 司 價(jià) 值 精干主業(yè)，剝離輔助 業(yè)務(wù)整合，做強(qiáng)做大核心業(yè)務(wù) 逐步成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)集團(tuán) 時(shí)間安排 兵裝目前發(fā)展階段 2023 2023 2023 2023 集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景 兵裝集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃 CCAFM 對(duì)兵裝集團(tuán)軍品業(yè)務(wù)的分析（簡(jiǎn)略） ? 軍品業(yè)務(wù)形成了 “ 小核心、高水平、大協(xié)作” 格局； ? 國(guó)家重點(diǎn)支持的大型國(guó)有軍工集團(tuán)，可以使兵裝在業(yè)務(wù)發(fā)展和改革等方面，獲得比其它企業(yè)更多的支持。 ? 國(guó)家對(duì)軍工的重視，國(guó)防、戰(zhàn)備、反恐等需求，都將促進(jìn)兵裝軍品業(yè)務(wù)的發(fā)展。 優(yōu) 勢(shì) 劣 勢(shì) 機(jī) 遇 威 脅 CCAFM ?優(yōu)勢(shì)： 微型汽車業(yè)務(wù)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，市場(chǎng)占有率高，形成了行業(yè)優(yōu)勢(shì)；汽車與零部件產(chǎn)業(yè)資源具備明顯的整合潛力；作為國(guó)家重點(diǎn)支持的大型國(guó)有軍工集團(tuán)，可以使兵裝在業(yè)務(wù)發(fā)展和改革方面，獲得更多支持。 ?機(jī)遇： 國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)需求保持增長(zhǎng)，行業(yè)處于高速發(fā)展期 ?威脅： 國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)日益激烈的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)， 促使兵裝的汽車產(chǎn)業(yè)要加快形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ?業(yè)務(wù)布局： 長(zhǎng)安集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)主要分布在重慶、南京及河北等地，業(yè)務(wù)布局成多點(diǎn)布局。 ?信息化水平： 長(zhǎng)安集團(tuán) ERP系統(tǒng)已經(jīng)上線使用，信息化水平較高。 ?由于集團(tuán)正在進(jìn)行汽車與零部件業(yè)務(wù)的資產(chǎn)重組，并將最終進(jìn)入資本市場(chǎng)，目前兵裝集團(tuán)必須進(jìn)一步提高 資源整合 的能力，并從人才結(jié)構(gòu)與管理水平上提高資本運(yùn)作的能力 ，以滿足汽車業(yè)務(wù)發(fā)展需要； ?由于自主研發(fā)能力不足，兵裝集團(tuán)逐步進(jìn)入高附加值的轎車領(lǐng)域時(shí)將會(huì)受到嚴(yán)重的制約，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行 研發(fā) /技術(shù)協(xié)同 ，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行最大限度的信息知識(shí)協(xié)同 ，逐步提高技術(shù)研發(fā)能力，這已成為汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)兵裝集團(tuán)總部管理提出的迫切要求。 ?劣勢(shì)： ? 零部件技術(shù)含量低，缺乏中高檔產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)能力，產(chǎn)品附加值低； ? 與整車發(fā)展不配套，管理需要提升； ? 生產(chǎn)資源分散、各自為戰(zhàn)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力差。 ?威脅： 零部件制造業(yè)務(wù)一直處于弱勢(shì)，在零部件行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力弱，面臨被淘汰威脅。 ?業(yè)務(wù)布局： 兵裝集團(tuán)零部件主營(yíng)業(yè)務(wù)主要分布在重慶、成都，湖南等地，業(yè)務(wù)布局成多點(diǎn)布局。 零部件業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀 對(duì)零部件業(yè)務(wù)的因素分析 ?規(guī)劃零部件業(yè)務(wù)布局； ?建立有效的零件、部件、結(jié)構(gòu)件的業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系； ?合理規(guī)劃中外合資的合資主體； ?快速形成集團(tuán)公司零部件核心業(yè)務(wù)主體。 已確定的零部件業(yè)務(wù)發(fā)展策略 對(duì)集團(tuán)總部的要求 CCAFM ?優(yōu)勢(shì)： ? 摩托車的行業(yè)地位一直保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先； ? 摩托車產(chǎn)業(yè)資源具備整合潛力。 ?機(jī)遇： 農(nóng)村、西部和國(guó)際市場(chǎng)，摩托車需求快速增長(zhǎng)。 ? 行業(yè)發(fā)展受政府政策的影響，存在不穩(wěn)定因素。 ?業(yè)務(wù)布局： 兵裝集團(tuán)摩托車主營(yíng)業(yè)務(wù)主要分布在重慶、株州等地，業(yè)務(wù)布局成多點(diǎn)布局。 ?信息化水平： 信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息化水平低 摩托車業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀 對(duì)摩托車業(yè)務(wù)的因素分析 ?有效整合摩托車供應(yīng)商資源，有效降低采購(gòu)成本； ?合理配置和利用市場(chǎng)資源，實(shí)現(xiàn)資源部分、全部共享； ?有效進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，調(diào)整產(chǎn)品在建設(shè)、嘉陵的布局，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異化，提高競(jìng)爭(zhēng)力； ?最終成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)的摩托車專業(yè)公司。 已確定的摩托車業(yè)務(wù)發(fā)展策略 對(duì)集團(tuán)總部的要求 兵裝集團(tuán)摩托車業(yè)務(wù)發(fā)展策略及對(duì)總部的要求 CCAFM ?優(yōu)勢(shì)： 具備了一定規(guī)模，已經(jīng)形成了一定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)；其208廠光學(xué)材料產(chǎn)量世界第一。 ?機(jī)遇： 國(guó)內(nèi)光電信息產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展，為兵裝帶來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì) ?威脅： 光電技術(shù)更新速度加快，兵裝研發(fā)能力面臨威脅；企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)作弱、產(chǎn)業(yè)鏈的延伸意識(shí)淡漠，不同程度影響公司的發(fā)展機(jī)遇。 ?2023年末， 208資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 ； 508廠資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 5億； ?目前光電業(yè)務(wù)板塊的組織機(jī)構(gòu)不復(fù)雜； 綜合分析，兵裝集團(tuán)的光電業(yè)務(wù)規(guī)模中。 ?人員構(gòu)成： 208廠缺乏高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才，大部分人員學(xué)歷較低，應(yīng)提高一線工人的綜合素質(zhì)。 光電業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀 對(duì)光電業(yè)務(wù)的因素分析 ?內(nèi)部整合，提高自身的盈利能力； ?產(chǎn)業(yè)協(xié)同、產(chǎn)權(quán)融合、優(yōu)化配置、爭(zhēng)取上市 。 已確定的光電業(yè)務(wù)發(fā)展策略 對(duì)集團(tuán)總部的要求 兵裝集團(tuán)光電業(yè)務(wù)發(fā)展策略及對(duì)總部的要求 CCAFM 發(fā)展階段 通過(guò)對(duì)兵裝集團(tuán)四大業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、重要因素、發(fā)展策略方面綜合分析，得出兵裝集團(tuán)在管理模式八因素方面的總體認(rèn)識(shí)： 兵裝集團(tuán)當(dāng)前正處于成長(zhǎng)期。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 兵裝集團(tuán)的業(yè)務(wù)呈多元化。 資源關(guān)聯(lián)度 兵裝集團(tuán)軍品、汽車、光電等業(yè)務(wù)資源相關(guān)度不高。 信息化水平 從整個(gè)兵裝集團(tuán)信息化建設(shè)的投入、信息化規(guī)劃及信息化建設(shè)的水平看，兵裝集團(tuán)的信息化水平低。 影 響 企 業(yè) 集 團(tuán) 管 理 模 式 選 擇 的 八 因 素 兵裝集團(tuán)管理模式初步分析 CCAFM 管理模式選擇 判斷標(biāo)準(zhǔn) 判斷標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)展階段 影響因素 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 根據(jù)對(duì)八因素的總體認(rèn)識(shí)，確定目前兵裝集團(tuán)的管理模式類型如下： 目前狀態(tài) 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 資源相關(guān)度 管理水平 信息化水平 企業(yè)文化 發(fā)展期 規(guī)模小 一元化 單點(diǎn)布局 關(guān)聯(lián)度高 高 高 集權(quán)文化 成熟期 規(guī)模大 多元化 多點(diǎn)布局 管理度低 低 低 分權(quán)文化 兵裝集團(tuán)管理模式初步分析 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理模式初步分析 兵裝集團(tuán)作為國(guó)家授權(quán)成立的特大型企業(yè)，既要實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，又要著力控制各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此選擇合理有效的管理模式類型至關(guān)重要。 ?目前兵裝集團(tuán)的管理模式經(jīng)分析雖然是財(cái)務(wù)控制型，但從管理診斷來(lái)看，是由于兵裝集團(tuán)成立的歷史背景，造成對(duì)業(yè)務(wù)單元的控制力度屬于 “ 被動(dòng) ” 財(cái)務(wù)控制型。 管理模式類型建議 ?為實(shí)現(xiàn)兵裝集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展對(duì)管理提出的要求，以及兵裝集團(tuán)目前管理現(xiàn)狀，兵裝集團(tuán)總體上應(yīng)更趨向于戰(zhàn)略控制型管理模式，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、投資管理及資金管理等職能。 義務(wù)： “ 保值增值責(zé)任 ” 明確了兵裝集團(tuán)需通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)促其發(fā)展的 “ 義務(wù)” 兵裝集團(tuán)管理定位分析 集團(tuán)總部 管理定位 及職能 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 權(quán)利： “ 出資人權(quán)利 ” 中通過(guò)法律賦予的 ” 權(quán)利“ 確定了兵裝集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的 “ 管理內(nèi)容 ” CCAFM 兵裝集團(tuán)管理定位分析 ——四項(xiàng)權(quán)利提出的管理職能（ 1） 資產(chǎn)收益權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 依法決定或制訂和決定子公司利益分配方案，并按全資、控股、參股子公司三種形式實(shí)行分類管理； ◆ 收取子公司管理費(fèi)； ◆ 依法對(duì)所投資資產(chǎn)進(jìn)行資本運(yùn)作和產(chǎn)權(quán)交易，實(shí)現(xiàn)收益 ◆ 收取軍品科研生產(chǎn)管理費(fèi)。 管 理 職 能 重大決策權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 子公司的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策； ◆ 投資決策； ◆ 融資決策； ◆ 集團(tuán)公司自身決策。 管 理 職 能 資本運(yùn)作管理 產(chǎn)權(quán)交易管理 產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策管理 投資決策管理 債權(quán)、股權(quán)、融 資管理 融資擔(dān)保管理 資金管理 CCAFM 選擇管理權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 派出股東代表，董事、監(jiān)事； ◆ 建立激勵(lì)上述人員的機(jī)制和政策。 管 理 職 能 軍品專營(yíng)權(quán) 權(quán)利內(nèi)容： ◆ 軍品科研生產(chǎn)任務(wù)抓總； ◆ 實(shí)行總承包和系統(tǒng)工程管理； ◆ 決定軍品發(fā)展戰(zhàn)略。如軍品安全、對(duì)外貿(mào)易等； ◆ 軍品未來(lái)的發(fā)展可能既有計(jì)劃性質(zhì)又要適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，“軍品專營(yíng)權(quán)”說(shuō)法已不適應(yīng)軍品的發(fā)展方向。集團(tuán)總部的基本職能就是發(fā)掘和實(shí)現(xiàn)這種 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 。第一層次的價(jià)值創(chuàng)造發(fā)生在子公司層面，在這些投資項(xiàng)目或業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)已經(jīng)存在。在這個(gè)意義上，發(fā)現(xiàn)和維持這種 “ 協(xié)同效應(yīng) ” ，并履行與之相應(yīng)的管理職能是集團(tuán)總部的一種責(zé)任，這種責(zé)任來(lái)自于下屬業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展對(duì)集團(tuán)總部提出的需求。 兵裝集團(tuán)總部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn) 業(yè)務(wù) 拓展 管理 輸出 資源 共享 業(yè)務(wù) 協(xié)同 資源 整合 零部件業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)集團(tuán)總部的需求 ?為解決零部件業(yè)務(wù)資源分散、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和缺乏經(jīng)濟(jì)規(guī)模等突出問(wèn)題，集團(tuán)總部必須根據(jù)兵裝總體發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)地對(duì)零部件業(yè)務(wù)布局進(jìn)行規(guī)劃，強(qiáng)化集團(tuán) 戰(zhàn)略管理 的職能，提高對(duì)零件、部件、結(jié)構(gòu)件市場(chǎng)及生產(chǎn) 協(xié)同能力 ； ?集團(tuán)應(yīng)在零部件企業(yè)間充分 共享相關(guān)資源 ；系統(tǒng)分析并幫助企業(yè)確定零部件產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，不斷拓展業(yè)務(wù)，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，并盡快形成零部件核心業(yè)務(wù)；集團(tuán)需要系統(tǒng)總結(jié)集團(tuán)內(nèi)相關(guān)零部件企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行推廣，逐步提高零部件企業(yè)的管理能力。 光電業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)集團(tuán)總部的需求 ?為有效解決光電有效資源分散，產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)尚未形成，具有發(fā)展強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)尚未出現(xiàn)的問(wèn)題，兵裝集團(tuán)總部必須提高 戰(zhàn)略管理 的能力，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，系統(tǒng)規(guī)劃光電業(yè)務(wù)的發(fā)展方向； ?集團(tuán)總部必須對(duì)光電企業(yè)提供 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào) ，并進(jìn)行有效的 內(nèi)部整合 ；由于研發(fā)能力弱，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行研發(fā) /技術(shù)協(xié)同 ，如何在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行最大限度的信息知識(shí) 協(xié)同 ，逐步提高技術(shù)研發(fā)能力，這也已成為光電產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)兵裝集團(tuán)總部管理提出的迫切要求。 ? 戰(zhàn)略的目的： 有效地獲得利潤(rùn)，并不斷增長(zhǎng)；為顧客創(chuàng)造盡可能大的價(jià)值感受；實(shí)現(xiàn)公司在某一特定行業(yè)中相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外部定位；使公司保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值最大化。 ? 兵裝集團(tuán)總部在履行戰(zhàn)略管理職能時(shí)，其主要管理活動(dòng)為： ? 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的宏觀規(guī)劃 ? 發(fā)展機(jī)會(huì)的系統(tǒng)分析 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略的制定 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施及過(guò)程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 CCAFM 兵裝集團(tuán)總部的核心管理職能 1 戰(zhàn)略制定與調(diào)整管理 ? 投資決策管理目的： 控制投資風(fēng)險(xiǎn)，追求投資價(jià)值最大化。 ? 集團(tuán)總部在履行投資管理職能時(shí)，其主要管理活動(dòng)為 ： ? 重大投資決策管理，立項(xiàng)管理 ? 投資可行性分析 ? 債權(quán)、股權(quán)融資管理 ? 資金統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理 ? 對(duì)投資進(jìn)行檢查與監(jiān)督 兵裝集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行如下的管理，并就這些管理職能與下屬業(yè)務(wù)單元分清界面： 權(quán)屬企業(yè)高級(jí)人員任命 6 2 年度預(yù)算管理 3 績(jī)效考核管理 5 信息規(guī)劃管理 7 投資決策管理 科技管理 8 內(nèi)部審計(jì)管理 4 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 9 CCAFM 兵裝集團(tuán)總部的核心管理職能 ? 預(yù)算管理定義： 全面預(yù)算是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理手段；它將企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃、目標(biāo)以數(shù)量形式具體而系統(tǒng)地反映出來(lái)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行控制和管理。 ? 預(yù)算管理的要求： 預(yù)算