【正文】 理的出發(fā)點? 知識可以雇用資本。 蓋茨? “ 沒有知識就沒有力量，知識不可能不產(chǎn)生力量 ”－－社會思想家米切爾 這種管理明確了企業(yè)價值鏈，明確了企業(yè)管理的主線。每次以推倒重來，從零開始推算– 零基預(yù)算程序：– 推敲每項收支項目有無必要– 根據(jù)收支目標(biāo)編制不同水平的預(yù)算方案– 分析、比較各預(yù)算方案，排出優(yōu)先次序– 選擇恰當(dāng)預(yù)算方案24預(yù)算編制方法– 特點：– 預(yù)算合理、效益高，但編制繁瑣耗時– 研發(fā)部門可采用零基預(yù)算法– 一般企業(yè)可將兩種預(yù)算方法混合適用，每隔幾年實施一次全面的零基預(yù)算– (4)滾動預(yù)算：近細(xì)遠粗，逐期細(xì)化，滾動修訂25案例Hon 公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。Hon公司決定每個季度都滾動修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個季度的預(yù)算 (先前已編制的預(yù)算 )和編制第四個季度的預(yù)算26案例五個步驟的工作為：；；、分配、銷售和一般管理部門的成本費用預(yù)算；，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計劃進行對比；。– (1) 運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的目標(biāo)– 調(diào)節(jié)子公司利潤，以達到期望水平或目標(biāo)– 逃避稅收，因下屬企業(yè)屬地稅率不一和所有制稅率不一而合理避稅– 抽調(diào)資金，分散外匯風(fēng)險、政治、經(jīng)濟風(fēng)險– 支持子公司競爭，集中優(yōu)勢、財力，以低價傾銷，占領(lǐng)市場28預(yù)算過程中的幾個特殊問題– (2) 定價辦法– 成本型價格，以實際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或計劃成本為基礎(chǔ)– 以市場價格為基礎(chǔ)– 以企業(yè)利潤率為基礎(chǔ)– 以企業(yè)內(nèi)部平均 (成本 )利潤率為基礎(chǔ)– 一般每年制定 (修訂 )一次內(nèi)部價格，個別價格可半年或臨時調(diào)整29預(yù)算過程中的幾個特殊問題– (3) 運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方法– 通過調(diào)整零部件、原料價格，影響產(chǎn)品成本，子公司低價出售予母公司，減少子公司利潤– 通過產(chǎn)品銷售，給予子公司以較高或較低傭金– 通過對子公司固定資產(chǎn)出售價或折舊年限影響子公司產(chǎn)品成本– 通過專利、商標(biāo)、技術(shù)、咨詢服務(wù)、租賃、運輸?shù)葎趧?wù)費用影響成本– 向子公司索取或多或少的管理費用– 在母子公司、子公司間人為制造呆帳、損失賠償，增加子公司成本30預(yù)算過程中的幾個特殊問題? 2. 利益分配形式– 方案 1：統(tǒng)收統(tǒng)支– 下屬企業(yè)經(jīng)營收益全部上繳費用開支統(tǒng)一預(yù)算、撥付– 優(yōu)點– 上級企業(yè)能夠獲得全部經(jīng)營收益，支配財力加強– 缺點– 承擔(dān)下級企業(yè)全部開支，負(fù)擔(dān)亦加重– 經(jīng)營者激勵機制不強– 適用場合：主要適用于分公司和全資子公司，對下級企業(yè)經(jīng)營層可采用年薪制獎勵31預(yù)算過程中的幾個特殊問題– 方案 2：承包制– 下屬企業(yè)與上級簽訂承包合同，確定上下級之間的承包指標(biāo)和責(zé)任– 承包制有包死基數(shù)、遞增包干、超收分成等幾種方式– 承包制在我國國有企業(yè)改革中曾廣泛應(yīng)用，其優(yōu)缺點不再贅述，在公司內(nèi)部尚可以運用– 但需興利除弊，加強日常監(jiān)管，不能一包了之– 適用于分公司和全資子公司或控股子公司 (業(yè)務(wù)單一，效益不甚理想的企業(yè) )32預(yù)算過程中的幾個特殊問題– 方案 3：租賃制– 對下屬企業(yè)實行資產(chǎn)租賃，主要收取租賃費。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有積極性39案例– 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因為工作已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人40案例? 公司如何處理道德難題– 通用電器公司 (GE)的教育手冊中寫道： “ 如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，用員工的榮譽感來指導(dǎo)他們的行為。一個報告中寫道， “ 通用電器公司的工作效果非常顯著，除了為員工開辦學(xué)習(xí)班和播放錄像外，該公司甚至在走廊上還向工人提出一些平常性的問題，如 ‘ 報告不道德行為的三種方式是什么？ ’ 回答正確的人獎給一個咖啡缸。而產(chǎn)品開發(fā)的不確定性，需要從資本投入預(yù)算開始介入企業(yè)管理全過程，以資本投入為中心的資本預(yù)算是主要預(yù)算管理模式。企業(yè)面臨的市場風(fēng)險：– 成熟期長短變化所導(dǎo)致的風(fēng)險– 成本降低風(fēng)險– 此階段以成本控制為中心，以成本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式也就應(yīng)運而生86不同產(chǎn)品生命周期中的預(yù)算管理模式? 衰退期的預(yù)算管理模式 —— 以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理– 產(chǎn)品已被其他產(chǎn)品代替，市場趨于萎縮，這時期主要是大量應(yīng)收賬款回收，針對經(jīng)營特點，做到監(jiān)控現(xiàn)金盡快收回并有效利用等。就是看這個對象是否走了相應(yīng)的獨立的開發(fā)流程 ,是否經(jīng)過相應(yīng)的決策評審89項目與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)管理? 所有的開發(fā)類項目分為以下幾類：– 產(chǎn)品類項目：為市場目標(biāo)而開發(fā)的– 預(yù)研類項目：不直接面對市場的 ,為產(chǎn)品開發(fā)前解決一些具體問題或有一定風(fēng)險的– 純技術(shù)開發(fā)類項目：為解決技術(shù)需求而做的90項目核算的原則? 核算原則及方法– 正確劃分和歸集部門的責(zé)任費用，有效傳遞成本控制壓力– 按項目核算費用，所有費用報銷、工時填寫等均以部門、項目為對象– 核算從行政管理線的最小部門出發(fā)，先將費用核算至項目，然后按項目與產(chǎn)品的對應(yīng)關(guān)系結(jié)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品– 將最小部門分類，針對不同類部門，其發(fā)生的無法直接對應(yīng)到具體項目的費用按不同原則進行分?jǐn)?1項目核算的內(nèi)容? 可控原則：– 可控性、可管理性是費用部門核算的第一原則，承擔(dān)費用管理控制責(zé)任的部門是費用歸集部門? 受益原則：– 受益性是部門核算的第二原則，各個責(zé)任門歸集的費用，在必要且可行的情況下，可以按照受益部門進行分?jǐn)? 可操作原則：– 費用分部門核算要兼顧可操作性，減少操作成本92項目核算的說明? 部門核算是針對成本費用中心的責(zé)任核算，這種責(zé)任是普遍的費用管理責(zé)任，不一定是 KPI考核責(zé)任，即費用的部門核算與部門投入產(chǎn)出考核是可以分離的。? 當(dāng)費用管理控制集中在公司高層決策，受益部門或經(jīng)辦部門是費用歸集部門。將項目的費用在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)分?jǐn)?，例如：– 在某產(chǎn)品線內(nèi)部為所有產(chǎn)品服務(wù)的項目，項目費用分?jǐn)偟皆摦a(chǎn)品線所有產(chǎn)品上；為公司所有產(chǎn)品服務(wù)的項目，項目費用分?jǐn)偟焦舅挟a(chǎn)品上101項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則? 產(chǎn)品使用那個項目的研發(fā)成果就要承擔(dān)這個項目的費用。– A產(chǎn)品承擔(dān)此項目的費用比例=項目滿足 A產(chǎn)品需求要耗費的工作量 /此項目全部的工作量104項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則? 不是應(yīng)哪個產(chǎn)品的需求立項某個項目，即不明確會有哪個產(chǎn)品會使用此項目研發(fā)成果，如果能確定此項目的研發(fā)成果只會用于某領(lǐng)域的產(chǎn)品，則此項目的費用分?jǐn)偨o此領(lǐng)域的所有產(chǎn)品；如果能確定此項目的研發(fā)成果是為全公司的產(chǎn)品服務(wù)的或則不清楚會被哪個領(lǐng)域的產(chǎn)品使用，則此項目的費用分?jǐn)偨o所有的產(chǎn)品105研發(fā)成本管理106內(nèi)容提綱 ? 討論：– 開發(fā)部門在成本管理上的最主要活動是什么？107內(nèi)容提綱 ? 研究開發(fā)系統(tǒng)的成本（投資）管理– 經(jīng)濟可行性分析與立項預(yù)算– 成本核算– 成本控制（降低設(shè)計成本）– 成本考核108產(chǎn)品品牌競爭策略? 品牌競爭策略分析– 全球化經(jīng)營，提高產(chǎn)品覆蓋范圍– 增加產(chǎn)品研發(fā)投入，加強研發(fā)生產(chǎn)本地化– 高端樹品牌，低端占份額– 推廣高端產(chǎn)品，保持高端產(chǎn)品市場優(yōu)勢– 以中端產(chǎn)品為主，大力發(fā)展中低端市場– 進行目標(biāo)市場細(xì)分，多種產(chǎn)品覆蓋市場– 產(chǎn)品的易用性和穩(wěn)定性是贏得消費者的關(guān)鍵– 強化產(chǎn)品研發(fā)能力 努力掌握核心技術(shù)109產(chǎn)品品牌競爭策略– 規(guī)模生產(chǎn)是核心競爭力– 適時引進國外技術(shù) 增加生產(chǎn)能力– 明確產(chǎn)品目標(biāo)市場 發(fā)揮銷售渠道優(yōu)勢– 捆綁銷售，打 “ 地道戰(zhàn) ”110產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險及規(guī)避常規(guī)手段? 廠商眾多，硬件技術(shù)門檻降低迅速，惡性競爭可能性越來越高– 規(guī)避措施：– 為升級用戶提供新款產(chǎn)品– 開發(fā)系列化新產(chǎn)品務(wù)– 推出移動設(shè)備配件服務(wù)– 加強高端市場的產(chǎn)品開發(fā) ? 前期及時調(diào)整產(chǎn)品特點以適應(yīng)市場需求，并樹立在產(chǎn)品系列、價格、服務(wù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，樹立品牌優(yōu)勢? 后期加強轉(zhuǎn)型工作，將利潤點轉(zhuǎn)移到增殖服務(wù)上111產(chǎn)品的市場發(fā)展規(guī)律? 新產(chǎn)品推出– 新產(chǎn)品在推出初期都是小心翼翼的，先從一些外圍的非主流市場進入，并不急于立刻產(chǎn)生轟動，待時機成熟，開始進入市場初步形成階段112產(chǎn)品的市場發(fā)展規(guī)律? 市場初步形成– 此時，客戶對新產(chǎn)品已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，從開始的詢問變成了具體的購買行為，而從宣傳力度上也明顯的加大，且開始有大廠商介入市場，并出現(xiàn)一系列的并購行動。同時，激烈的競爭導(dǎo)致生產(chǎn)廠商加快新產(chǎn)品的推出，不斷降低產(chǎn)品價格，推動了用戶的高速增長 114產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律? 生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大– 廠商普遍面臨著原材料供應(yīng)緊張是此時的主要特征：– 生產(chǎn)是在世界性高度專業(yè)化分工生產(chǎn)體制下進行的，需求增長迅猛，如：– 對半導(dǎo)體芯片等的需求迅速增加導(dǎo)致元器件供應(yīng)不足，各廠商都受到不同程度的影響– 元器件供應(yīng)商一般優(yōu)先保證大廠商的元器件需求– 小廠商在采購價格等方面將受到很大影響115產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律? 市場集中度明顯下降（關(guān)鍵點）– 市場集中度是重要的市場指標(biāo)，有效反映了一定時期內(nèi)市場各企業(yè)之間的實力和規(guī)模– 市場集中度下降的主要原因：– 更多的企業(yè)進入該行業(yè)，從而導(dǎo)致市場激烈競爭所致116產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律? 制造廠商之間競爭日趨激烈– 中國是全球范圍內(nèi)經(jīng)濟增長最快的國家，巨大潛在市場受到世界廠商的青睞，搶占中國市場是其主要發(fā)展戰(zhàn)略– 國內(nèi)廠商必將在政策支持下，取得了整體性進步– 市場已被進一步細(xì)分，廠商間競爭向更細(xì)化方向發(fā)展– 各廠商推出新型產(chǎn)品的速度明顯加快，針對不同的目標(biāo)人群生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，力圖實現(xiàn)市場的全面覆蓋117產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律? 國內(nèi)及中小產(chǎn)品開始崛起– 中國成為世界制造中心，國內(nèi)廠商多數(shù)研發(fā)能力偏弱，但這個階段，價格及服務(wù)占據(jù)主導(dǎo)作用，國內(nèi)廠商在此階段全面介入是正?，F(xiàn)象– 快速增長面臨許多劣勢：– 沒有掌握核心技術(shù)，如：關(guān)鍵芯片和低層軟件技術(shù)只能從國外購買– 在資金實力、企業(yè)管理水平、品牌宣傳、新產(chǎn)品開發(fā)等方面都存在著明顯不足– 此階段仍是產(chǎn)品第一桶金的持有者占據(jù)主導(dǎo)地位118產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律? 高端產(chǎn)品深入人心– 任何產(chǎn)品都必然會要求高端產(chǎn)品及客戶，此時高端產(chǎn)品的風(fēng)起云涌實際上也意味著該款產(chǎn)品的退出市場的時刻就要到了119產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律? 產(chǎn)品種類豐富，價格趨低– 市場上款式、價格、性能、服務(wù)上的品種開始繁多，目不暇接– 消費者在激烈的市場競爭中獲得了最實際的利益– 用戶量飛速增長，品牌越來越多，競爭日益激烈。單價下降幅度更大，更快。強化高端及新產(chǎn)品的推出速度121產(chǎn)品價格變動規(guī)律? 產(chǎn)品價格變動趨勢：（不考慮戰(zhàn)爭、瘟疫、經(jīng)濟危機等不可控的異常情況下的常規(guī)規(guī)律）– （ 1）競爭激烈，降價幅度大– 各品牌技術(shù)差距日益縮小，因此價格競爭成為取得市場競爭勝利的關(guān)鍵因素– （ 2）各檔次均大幅降價但中低端是降價的主角– 中低端在價格戰(zhàn)中是主要的角色，這以中低端更新?lián)Q代快是不無關(guān)系的。銷量達到一定量后，廠商再銷售所獲就基本上是純利了，因此價格不斷下跌的情況就不難理解了124產(chǎn)品價格變動規(guī)律– 降價是打擊競爭對手的有力策略– 應(yīng)該說，降價完全是順應(yīng)市場競爭法則的不得已之舉，贏利熱點（消費熱點）吸引著各個行業(yè)和渠道的資金投入，市場被多家廠商分割，因此降價是打擊競爭對手的策略之一125產(chǎn)品價格變動規(guī)律– 消費者熱盼降價– 一切的降價都是為了取悅于消費者以便贏得更大的市場份額和利潤– 調(diào)查結(jié)果表明：– 在促銷中，價格是最簡單同時也是最有效的促銷手段，有 61． 39％的消費者認(rèn)為降價能最大限度地吸引他們購買126成本分析的方法? 正向：– 從成本構(gòu)成方面去分析– 是成本控制的主要出發(fā)點? 逆向：– 從價格、毛利角度考慮：– 從價格、毛利水平，并考慮攤銷因素后，倒推出產(chǎn)品成本的允許變動范圍? 參考評估：– 直接以競爭對手或歷史數(shù)據(jù)為參考依據(jù)127成本控制? 成本的驅(qū)動因素– 設(shè)計成本– 采購成本和外協(xié)成本– 質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護成本– 庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料– 期間費用中的浪費128成本計劃? 項目成本及費用估計? 成本計劃的種類：– 開發(fā)費用的計劃（預(yù)算）– （ 1）立項預(yù)算：產(chǎn)品（項目）立項時，對完成產(chǎn)品開發(fā)所需的各種資源的預(yù)計– （ 2）年度開發(fā)預(yù)算：在年度內(nèi)對產(chǎn)品線或資源線所需的各種資源的預(yù)計– 產(chǎn)品的設(shè)計成本計劃（目標(biāo)成本） 129項目開發(fā)成本與產(chǎn)品設(shè)計成本? 項目開發(fā)成本：開發(fā)成本就是研發(fā)為開發(fā)產(chǎn)品而支出的期間費用，這項成本應(yīng)該由公司級成本控制中心每月進行核算? 產(chǎn)品設(shè)計成本：則是開發(fā)出的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要是材料成本，如要考慮制造工藝（在設(shè)計中，產(chǎn)品的可制造性也是影響成本的一個重要因素），則加上制造費用，從而形成產(chǎn)品的生產(chǎn)成本? 一般研發(fā)部門的重點在于控制產(chǎn)品的設(shè)計成本130