【正文】 生涯選擇提出建議 ? 幫助員工作出最適當?shù)倪x擇 ? 支持員工達到預期目的 管理者應具備的能力 ? 了解員工內在的需求和動機 ? 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱 ? 在組織內部為員工的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)策略 績效考核的指導思想 績效改進考核立足于員工現(xiàn)實工作的考核， 強調的是人與標準比，而非人與人比。而這種自 然融入有賴于部門內 雙向溝通的制度化和 規(guī)范化。 考 核 關 系 ? 對于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。 ? 員工的直接上級是其考核者，上級的上級是其調控者。 考核關系示意圖 總經理 人力資源部經理 市場部經理 其他部門經理 各子公司經理 直接考核 輔助考核 考核的方法與內容 T h i s r e p o r t w a s p r o d u c e d b y H u a w e i T r a i n i n g C e n t r e 考 核 方 法事 實 記 錄 法 關 鍵 事 件 法能力 / 態(tài)度 / 績 效 記 錄 法相 對 考 核 法 排 序 法配 對 比 較 法強 制 分 布 法人 物 標 桿 法絕 對 考 核 法 目 標 管 理 法圖示 / 記 號 尺 度 法要 素 考 核 法等 級 標 準 法加 分 、 減 分 法對 照 檢 查 法量 表 測 評 法 行 為 錨 定 法 、 問 卷 測 評 法 、 情 景 模 擬 法 績效考核的基本程序 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 （ 明確績效考核目標，即： 績效目標 +衡量目標） （設立監(jiān)控點和信息收集與反饋渠道） （對照考核目標與工作結果找出差距， 明確下階段績效目標和改進目標 ） 績效計劃階段 ? 該階段主管與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。 確定參與的項目組、參與程度、時間段、項目主管。 季度過程中有什么大的計劃 /目標調整，需三方討論修改 PBC！ 如何設計績效考核指標 ? 外部導向法 —— 標桿基準法（ B e n c h m a r k i n g ）? 內部導向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法（ K e y S u c c e s s F a c t o r s ）? 綜合平衡記分卡 —— B a l a n c e d S c o r e c a r d 如何分解績效考核指標 ? KPI在分解時，有三種思路： ? ★組織結構分解： 目標 手段 方法 ? ★業(yè)務流程分解：強調連帶責任關系，體現(xiàn) 下道工序就是顧客 ? ★以上兩者相結合的方法 組織結構分解法 組織的整 體 目 標大部門目標小 部 門 / 項 目目標個 人 目 標目 標 的 層 級 結 構 業(yè)務流程分解法 ? 業(yè)務流程優(yōu)化 業(yè)務流程優(yōu)化? 確定職位在流程中的 確定職位在流程中的工作產出 工作產出? 定義關鍵績效指標 定義關鍵績效指標? 分析流程問題、障礙 分析流程問題、障礙? 繪制業(yè)務流程圖 繪制業(yè)務流程圖 績效輔導階段 該階段是主管輔導員工需輔導員工以達成績效目標的過程。 該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程。 過程輔導不是為了輔導而輔導！績效輔導的目的： 1)幫助、支持員工達成季度初設定的目標與計劃 2)協(xié)調、調配相關資源，了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)的過程。 2)經驗及技巧輔導。定期的書面報告 定期的功能部門、項目組和員工溝通交流會議等 ◇非正式的方法 電話、郵件等 有效的績效輔導 1)連續(xù)的，貫穿全過程的。 3)從下屬處得到反饋并直接參與或過問下屬工作。 5)以正向激勵為主，如肯定成績、表揚、鼓勵等。 績效考核與反饋階段 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標 /計劃等。 幫助后進員工制定非常詳盡的基于時間段的個人改進計劃 強化和保證輔導效果的方法 1)掌握下屬的個性，充分了解其優(yōu)點缺點。 3)與下屬交朋友，以朋友及專家的身份給予輔導。 5)對輔導后的進步及時給予正面表揚和鼓勵 如何設立績效改進點 確定改進點前的思考： ? 到底有哪些不足之處？ ? 員工最想從何處著手？ ? 從哪里改進可立竿見影？ ? 時間、精力、成本如何 ? ? 與標桿員工相比，有哪些不足？ 如何設立績效改進點 確定改進優(yōu)先級的參考： ? 很具體、很明確，已明白改進方法或改進方向 (客觀性 )； ? 上級主管要求必須限期改進 (緊急性 )； ? 不改進的話將影響他人、部門或公司的綜合績效 (重要性 )； ? 自身感興趣也有信心改進 (自主性 )； ? 較易達到改進效果 (可達性 )。 ? 要領 首先列出被考核者的關鍵工作要素，進而根據考核者的管理目標確定重要性排列，依據被考核者的績效作出有效性排列；最后，經過綜合分析，確定基本的面談議程。這些結果說明了考核者期望被考核者在績效各個方面的改進，也表明了考核者想通過討論達成的目的，這些都有助于考核者成功地組織討論。 準備階段：確定預期結果 (II) ? 要領： 在確定預期結果時，考核者應注意避免三種“通病”： 混淆結果與解決辦法的區(qū)別。 循序漸進還是一步到位。他們擔心： ? 考核面談使被考核者自尊心和工作積極性受到傷害。 ? 考核面談注定要指出被考核者績效差的方面，難免雙方尷尬。他們憂慮： ? 他將決定我明年的工資。 ? 他將為我設定一個讓我的生活變得痛苦的目標。 績效考核的誤區(qū) ?