【正文】 位職責(zé) 7人 17 TTT 戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購(gòu) 的采購(gòu) ? 根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種 C類產(chǎn)品的采購(gòu) ? 一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理可以擔(dān)任多種 可單獨(dú)設(shè)立各戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理 ? 杠桿類產(chǎn)品的采購(gòu)經(jīng)理可兼任采購(gòu) B類或 C類產(chǎn)品 ? 根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并 ? 每個(gè)采購(gòu)經(jīng)理可以擔(dān)任 3~4種甚至更多 的采購(gòu)金額非常小 ? 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)低 ? 標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高 ? 實(shí)行簡(jiǎn)單的流程方案 ? 原則上每一種 的采購(gòu)金額小 ? 除瓶頸產(chǎn)品之外，采購(gòu)的復(fù)雜度較低 ? 對(duì)采購(gòu)人員的要求一般 ? 單一 的采購(gòu)金額大 ? 核心產(chǎn)品的采購(gòu)復(fù)雜度高 ? 對(duì)采購(gòu)人員的行業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)要求高 ? 物料成本是采購(gòu)控制的重點(diǎn) ? 單一 ? 單一 C類 B類 分類 A類 采購(gòu)組 14 TTT 戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購(gòu)的復(fù)雜度進(jìn)行 戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理設(shè)立的基本原則 采購(gòu)特征 戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理設(shè)立原則 預(yù)估人數(shù) 單獨(dú)處理 ? 各個(gè)采購(gòu)組設(shè)組長(zhǎng) 1名 (對(duì)于采購(gòu)量小，品種簡(jiǎn)單的采購(gòu)組，組長(zhǎng)可以兼任采購(gòu)經(jīng)理職務(wù) ) ? 每個(gè)采購(gòu)組內(nèi)按品種設(shè)立采購(gòu)經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu)組的構(gòu)成 材料 采購(gòu)組 非生產(chǎn)性 采購(gòu)內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開 ? 供應(yīng)商的交叉最少 ? 利用“集團(tuán)采購(gòu)”的協(xié)同優(yōu)勢(shì) ? 適應(yīng)未來(lái)產(chǎn)品事業(yè)部制的要求 ? 對(duì)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小 ? 非生產(chǎn)性 分析員 品種 1 采購(gòu)經(jīng)理 品種 2 采購(gòu)經(jīng)理 品種 N 采購(gòu)經(jīng)理 計(jì)劃員 業(yè)務(wù)員 … … 1) 由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開 13 TTT 戰(zhàn)略采購(gòu)組設(shè)立的幾條原則 建議方案 根據(jù)使用方 /最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略采購(gòu)組是為將來(lái)往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，并保證有序地在 采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開 過(guò)渡期目標(biāo)方案 部長(zhǎng) / 副部長(zhǎng) 數(shù)據(jù)組 操作 采購(gòu)組 質(zhì)量 工程師 重點(diǎn) 1) 項(xiàng)目組 戰(zhàn)略采購(gòu)組 非生產(chǎn) 性 的齊套 ? 可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上 – 對(duì)定貨過(guò)程的控制 – 改善物流的計(jì)劃 戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)分開的優(yōu)點(diǎn) 現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)在一起 (傳統(tǒng)的采購(gòu)組織 ) ? 無(wú)法體現(xiàn)采購(gòu)的 80/20原則 ? 缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制 (組織上的保障 ) ? 管理資源得不到優(yōu)化配置 ? 生產(chǎn)與采購(gòu)的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 ? 分供方優(yōu)化的工作無(wú)法系統(tǒng)地開展 ? 容易陷入日常的業(yè)務(wù) ? 采購(gòu)與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié) 12 TTT 過(guò)渡期的目標(biāo)是在 采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開 戰(zhàn)略性采購(gòu) 操作性采購(gòu) ? 供應(yīng)商管理 (選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商 ) ? 供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析 ? 制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施 ? 改善采購(gòu)流程的計(jì)劃和實(shí)施 ? 制定采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)策略 ? 對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé) ? 標(biāo)準(zhǔn)合同的制定 ? 支持新產(chǎn)品開發(fā) ? 需求預(yù)測(cè) ? 制定物料需求計(jì)劃 ? 下訂單 ? 庫(kù)存管理 (指庫(kù)存水平 ) ? 貨物的接收 ? 支付 ? 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) ? 過(guò)程控制 11 TTT 戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮 操作采購(gòu) 戰(zhàn)略采購(gòu) ? 把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上： – 優(yōu)選分供方 (ABC供應(yīng)商 ) – 制定差異化的采購(gòu)模式 (根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商 ) – 降低分供方的數(shù)量 – 發(fā)展 /整合供應(yīng)商 ? 與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作 ? 采購(gòu)策略 /流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng) ? 可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購(gòu)的能力 ? 與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作 ? 更有效地保證 采購(gòu)機(jī)構(gòu)改革過(guò)渡期方案 10 TTT 采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的過(guò)渡期方案和目標(biāo)方案 9 TTT 采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革 流程優(yōu)化方案 供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理體系 與核心供應(yīng)商建立 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1 2 3 4 ? 適應(yīng)產(chǎn)品事業(yè)部制的目標(biāo)方案：采購(gòu)分工和協(xié)調(diào) ? 過(guò)渡期改革方案：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)分開及相應(yīng)的核心流程方案 ? 標(biāo)準(zhǔn)合同管理 ? ABC類產(chǎn)品的差異化采購(gòu)模式及相應(yīng)流程方案 ? 量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 ? 供應(yīng)商認(rèn)定 (選擇 )和評(píng)價(jià)的流程 ? ABC的供應(yīng)商管理 ? 降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)遵循的原則 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象和方式 縮短采購(gòu)周期 優(yōu)化采購(gòu)流程 完善內(nèi)部 控制制度 產(chǎn)品事業(yè)部制下采購(gòu)職能的協(xié)調(diào) 分供方的 評(píng)價(jià)和管理 與核心供應(yīng)商 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 7 TTT B. 關(guān)鍵問(wèn)題的解決方案建議 8 TTT 采購(gòu)在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案 ?制定分供方的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 ?與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議 5 TTT 為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，羅蘭 ?貝格項(xiàng)目組與？？課題小組在過(guò)去 3個(gè)月中組織了比較全面的內(nèi)外部調(diào)查和研討會(huì)，并相應(yīng)提出關(guān)鍵問(wèn)題和其它問(wèn)題的解決方案建議 內(nèi)部審計(jì)和研討會(huì) ? 18個(gè)采購(gòu)組有關(guān)組織分工、采購(gòu)周期和流程的訪談約 30次 ? 小型的研討會(huì) 25次 ? 大型研討會(huì) 3次 ? 采購(gòu)核心數(shù)據(jù)的搜集，整理和分析 ? 發(fā)放不同調(diào)查問(wèn)卷 15份 ? 采購(gòu)支持功能部門的訪談 5次 ? 與采購(gòu)相關(guān)的其它部門訪談 3次 ? 供應(yīng)商訪談共 10家 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談 3家 ? 其它行業(yè)的訪談 2 家 (GE、 菲利浦亞明 ) 外部調(diào)查 主要工作總結(jié) 關(guān)鍵問(wèn)題和其它問(wèn)題的解決方案建議 6 TTT 由于六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的解決方案之間存在不同程度的交叉，羅蘭 ?貝格將從四個(gè)模塊給出相應(yīng)的建議 項(xiàng)目 目標(biāo) 采購(gòu)的內(nèi)部控制制度 ?提出 采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的過(guò)渡期方案和目標(biāo)方案 8 . 流程優(yōu)化方案 41 . 供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理體系 54 . 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和方案建議 69 C. 其它方面的建議 84 D. 機(jī)構(gòu)改革過(guò)渡方案的實(shí)施安排 92 3 TTT A. 項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié) 4 TTT 供應(yīng)鏈優(yōu)化課題的主要目標(biāo)是通過(guò)一些核心采購(gòu)模式的改變來(lái)提高采購(gòu)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，最終體現(xiàn)于采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的提升 項(xiàng)目目標(biāo) ?分析影響采購(gòu)周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購(gòu)周期的方案建議 ?優(yōu)化采購(gòu)核心流程，實(shí)現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低 ?完善 o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich 供應(yīng)鏈優(yōu)化 — 采購(gòu)環(huán)節(jié) – 最終報(bào)告 (討論稿 ) – 2 TTT 內(nèi)容 頁(yè)碼 A. 項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié) 3 B. 關(guān)鍵問(wèn)題的解決方案建議 7 . 1 TTT Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – D252。sseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S227。 5%) 15 C 低于行業(yè)通常水平 ( 5%以下 ) 0 A 專科以上員工占總生產(chǎn)員工的比例在 70%以上 10 B ?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在 30~69% 5 C 專科以上員工占總生產(chǎn)員工的比例在 30%以下 0 關(guān)鍵工序的生產(chǎn)制造過(guò)程的描述文件是否完備并嚴(yán)格實(shí)施 A 完備具嚴(yán)格實(shí)施 10 B 完備但沒(méi)有嚴(yán)格實(shí)施 5 C 不完備 0 已使用年限小于 10年的工藝數(shù) 總工藝數(shù) 關(guān)鍵工序使用自動(dòng)化設(shè)備的數(shù)量 總工序的設(shè)備數(shù) 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 62 TTT 因素“研究開發(fā)”主要反映供應(yīng)商的技術(shù)能力以及和？？的合作意愿和初步合作情況 研究開發(fā)： 100分 (15) 3 因素 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 研 究 開 發(fā) 1. 研發(fā)業(yè)績(jī) (20) 2. 技術(shù)開發(fā)手段先進(jìn)性 (30) 一年內(nèi)是否獲得國(guó)家級(jí) /部科技成果獎(jiǎng) A 是 (5) B 否 (0) 前一年新產(chǎn)品的個(gè)數(shù)占總產(chǎn)品個(gè)數(shù)的比重 A 大于 50%(5) B 30~50%(3) C 10~30%(1) D 小于 30%(0) 前一年新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額 的比重 A 大于 70%(10) B 50~70%(7) C 30~50%(4) D 10~30%(1) E 小于 10%(0) A 采用了 CAD輔助設(shè)計(jì) 30 B 未采用了 CAD輔助設(shè)計(jì) 0 3. 樣品 (10) 4. 技術(shù)參數(shù) (20) 6. 客戶服務(wù) (10) 樣品提供的準(zhǔn)時(shí)性 A 推時(shí)提供 (10) B 推遲 1周 (6) C 推遲 2周 (2) D 推遲 2周以上 (0) 關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)是否完全滿足？？的要求 得分 = 20X 5. 技術(shù)資料 的完備性 (10) 滿足要求的參數(shù)個(gè)數(shù) 總參數(shù)個(gè)數(shù) 所提供的技術(shù)資料是否完備 A 第 1次提供樣品的時(shí)候技術(shù)資料就已經(jīng)完備 10 B 第 1次提供樣品的時(shí)候技術(shù)資料不完備 0 是否能根據(jù)用戶的特殊“要求開發(fā)”新產(chǎn)品 A 是 (3) B 否 (0) 是否能模擬用戶的使用狀態(tài)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證 A 是 (3) B 否 (0) 是否愿意為？？的技術(shù)開發(fā)提供技術(shù)支持 A 是 (4) B 否 (0) 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 63 TTT 因素“質(zhì)量管理”主要評(píng)價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況 (1) 質(zhì)量管理： 100分 (20) 4 因素 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 質(zhì) 量 管 理 1. 質(zhì)量體系 認(rèn)證情況 (20) 2. 質(zhì)量過(guò)程 控制 (50) 是否獲得 ISO9000系列認(rèn)證 A 是 (15) B 否 (0) 能否提供有效的質(zhì)量體系審核記錄 A 是 (5) B 否 (0) 關(guān)鍵的工序是否設(shè)立質(zhì)控點(diǎn)并能提供控制記錄 A 設(shè)立了質(zhì)控點(diǎn)且記錄非常完備 10 B 設(shè)立了質(zhì)控點(diǎn)但記錄不完備 5 C 沒(méi)有全部設(shè)立質(zhì)控點(diǎn) 0 檢驗(yàn)用儀器、儀表及設(shè)備是否定期檢定并在合格期內(nèi) 得分 = 5X 能否按照技術(shù)協(xié)議的要求，按期提供周期試驗(yàn)記錄 A 能 (3) B 否 (0) 出廠檢驗(yàn)項(xiàng)目覆蓋技術(shù)協(xié)議規(guī)定常規(guī)項(xiàng)目的程度 A 完全覆蓋 (100%) 5 B 部分覆蓋 (80~99%) 3 C 覆蓋率較低 ( 80%) 0 出廠檢驗(yàn)常規(guī)參數(shù)的 AQL值與技術(shù)協(xié)議要求的差異 A 高 (5) B 等于 (3) C 低 (0) 原材料的主要技術(shù)參數(shù)是否具備檢測(cè)手段 A 完全具備