第15次課第8章企業(yè)多元化戰(zhàn)略-在線瀏覽
2025-02-08 14:09本頁面
【正文】 避免地會帶來風險。 ◆ 多元化經營作為一種戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗， 關鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應戰(zhàn)略的相關條件。 ◆ 中等程度多元化 相關多元化：公司銷售額的 70%以上來自不同產品，而且各個產品之間在技術、生產、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征； ◆ 高度多元化 非相關多元化：公司銷售額的 70%以上來自不同產品，而且公司產品之間沒有任何聯(lián)系。他把歸核化定義為 :公司決定降低它的活動范圍來集中于它的核心業(yè)務 (例如 ,降低它的多元化 )。 ? 歸核化與多元化的關聯(lián) ?歸核化的前提是多元化的企業(yè) ,而且主要是針對多元化程度較高的企業(yè)而言，對專業(yè)化企業(yè)而言 ,不存在歸核化的問題。 ?歸核化與相關多元化有一定的相似之處，但也存在區(qū)別。 Ansoff(1957)從企業(yè)多元化經營的產品方向上，把多元化分為四種類型： ? 1)水平多元化 ?企業(yè)以現(xiàn)有的經濟實力，通過 開發(fā)新的產品和購買新的設備 ，從事與現(xiàn)有的產品不同的行業(yè)的經營類型，橫向發(fā)展企業(yè)的經營領域。 ?（ 4）多元化戰(zhàn)略的分類 ? 3)同心多元化 ?企業(yè)利用現(xiàn)有的技術、資源和經驗，以同心圓的形式擴展業(yè)務。 ? 4)混合多元化 ?企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結合經營環(huán)境和市場需求的變化，開發(fā)多種產品和市場，全面的拓展公司經營范圍和空間的經營模式。 ?不相關多元化戰(zhàn)略 企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上沒有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務企業(yè)，即增加新的與原有產品或服務在技術或市場等方面都不相關聯(lián)的產品或服務的戰(zhàn)略。 世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務走向一定程度的多元化經營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。隨著資本的積累和技術的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。 多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。 ? 目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下動機： ? 1）迅速擴張型。 ? 2）擴張與抵御風險型。 ? 3）抵御風險型。由于企業(yè)不可能一下子退出本行業(yè)，轉而進入其他產業(yè)。 （ 2） 范圍經濟 ◆ 范 圍經濟是指企業(yè)同時經營多個行業(yè)時，會產生比單一行業(yè)經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的 “ 1+12” 的效果。 ◆ 這類多元化經營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。 （ 3） 提高或獲取核心能力 ◆ 以提高核心能力為目標的多元化經營通常有兩種形式： 一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領域的運用來提高核心能力水平； 二是從新的行業(yè)領域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術和光學技術方面的核心能力相互結合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復印機等辦公設備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。 這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經營行業(yè)與新行業(yè)的關聯(lián)程度。 同時，新行業(yè)的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業(yè)領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。 如何通過多元化經營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業(yè)的選擇。 很多研究證明， 多元化經營與風險的降低沒有直接關系 。認為 “ 多元化經營一定可以分散風險” 是不正確的，問題的關鍵在于： 如何從事和從事什么樣的多元化經營？ （三）多元化戰(zhàn)略利弊分析 （ 1）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點 1）協(xié)同效應 2）分散風險 技術協(xié)同 市場營銷協(xié)同 管理協(xié)同 3）增強市場競爭力 掠奪性價格 互利銷售 相互制約 4）形成內部資本與人力資源市場的收益 5）有利于企業(yè)持續(xù)增長 （ 2）多元化戰(zhàn)略的風險 1）財務風險 2）決策失誤風險 3）管理質量下降風險 4）行業(yè)進入風險 5）行業(yè)退出風險 6）內部經營整合風險 案例分析 百事可樂的多元化經營 飲料業(yè)務 進入快餐業(yè) 專營“百事” 案例分析 海爾集團多元化戰(zhàn)略實踐 高度相關多元化時期 （ 19921996） 中度相關多元化時期 （ 1997年） 非相關多元化時期 （ 1997年 ） 電冰箱 冰柜、空調 洗衣機 黑色家電 家居設備 醫(yī)藥生物 知識產業(yè) 案例分析 巨人集團的戰(zhàn)略選擇失敗分析 中文軟件系統(tǒng) 生物工程 房地產、化妝品、服裝等領域 巨人大廈 案例分析 春都集團相關多元化的失敗分析 肉制品加工、低溫肉制品、 生化制藥、飲品制造、 包裝材料、飼料加工、養(yǎng)殖業(yè) 火腿腸 ? 三、實施的效果： 多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關系的研究 ?迄今為止 ,考察多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效直接關系的研究主要有四個分支。 ? Gort (1962)的研究顯示 ,多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)獲利能力之間并不存在顯著相關。 ?Amit和 Livnat（ 1988）研究發(fā)現(xiàn) ,多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間存在負相關性。 ? 分支 Ⅱ: 多元化戰(zhàn)略 類型 與企業(yè)績效之間的關系 ?目前學者對多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效之間的關系進行的研究主要從戰(zhàn)略管理領域檢驗了如下假設 : 與非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略相比 ,相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略會產生更好的績效。 ?非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的支持者們認為 ,人們往往沒有認識到非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的經濟利益。這樣 ,追求非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)就能夠通過利用有效資本市場來實現(xiàn)經濟利益。 ? 分支 Ⅲ : 多元化發(fā)展 戰(zhàn)略模式 與企業(yè)績效的關系 ?多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式 是指企業(yè)多元化進入不同產品市場的方法。 ?Lamont和 Anderson(1985) 的研究顯示 ,平均來看 ,實施 內部多元化 發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)其收益水平高于實行外部并購 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。 ? 分支 Ⅳ: 多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合與企業(yè)績效的關系 ?多元化發(fā)展戰(zhàn)略組合 是指將以上所述的多元化
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