【正文】 。 ? 項目的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。 二、項目型組織結(jié)構(gòu) 項目總經(jīng)理 職能部門 A項目經(jīng)理 職能部門 B項目經(jīng)理 ……. 項目團(tuán)隊成員 項目團(tuán)隊成員 項目團(tuán)隊成員 管理跨度 ( 幅 度 ) 項目團(tuán)隊成員 項目團(tuán)隊成員 項目團(tuán)隊成員 項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。 項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ⑴ 項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。 ⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。 ⑸項目管理相對簡單，控制更加容易進(jìn)行。 ⑺當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團(tuán)隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。 ⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 ⑷ 項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。 ⑸由于項目管理組織的獨(dú)立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。 ? 運(yùn)用范圍：適用于同時承擔(dān)多個項目管理的企業(yè)；適用于大型、復(fù)雜的施工項目。 ? 缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)造成的矛盾；身兼多職造成管理上顧此失彼。 ? 運(yùn)用范圍：適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。 ? 缺點(diǎn)：企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會減少，會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散，必須加強(qiáng)制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。 項目組織形式 項目性質(zhì) 施工企業(yè)類型 企業(yè)人員素質(zhì) 企業(yè)管理水平 項目式 大型項目、復(fù)雜項目、工期緊的項目 大型綜合建筑企業(yè)，有得力項目經(jīng)理的企業(yè) 人員素質(zhì)較強(qiáng)，專業(yè)人才多，職工和技術(shù)素質(zhì)高 管理水平較高，基礎(chǔ)工作較強(qiáng)，管理經(jīng)驗豐富 職能式 小型項目、簡單項目，只涉及少數(shù)部門的項目 小建筑企業(yè)，事務(wù)單一的企業(yè)，大中型基本保持直線職能制的企業(yè) 素質(zhì)較差，力量薄弱，人員構(gòu)成單一 管理水平較低，甚至工作較差，項目經(jīng)理難找 矩陣式 多工種、多部門、多技術(shù)配合的項目，管理效率要求很高的項目 大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營范圍很寬、實力很強(qiáng)的建筑企業(yè) 文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)很高，但人才緊缺，管理人才多，人員一專多能 管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經(jīng)驗豐富 事業(yè)部式 大型項目，遠(yuǎn)離企業(yè)基地項目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項目 大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營能力很強(qiáng)的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè) 人員素質(zhì)高，項目經(jīng)理強(qiáng)，專業(yè)人才多 經(jīng)營能力強(qiáng)，信息手段強(qiáng)，管理經(jīng)驗豐富，資金實力大 （ 2）工程項目的：規(guī)模、性質(zhì)、內(nèi)容、要求的管理方式 二、項目部 (項目管理機(jī)構(gòu) )的主要模式 (七 )項目組織效果評價 項目組織確定后，應(yīng)對其進(jìn)行評價。 (2)職責(zé)分明程度。 (4)精干程度。 內(nèi)容總結(jié) 組織的有關(guān)概念 ?組織的涵義 ?施工項目管理的組織 ?項目管理的組織職能 建設(shè)工程項目的組織形式 ?業(yè)主自管方式 ?工程指揮部形式 ?項目總承包形式 ?工程托管形式 ?三角管理形式 施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)－－項目部 項目部 設(shè)置的 目的和 原則 項目部的主要模式 ?直線式 ?混合工作隊式 ?部門控制式 ?矩陣式 ?事業(yè)部式 各種模式的特點(diǎn)、 優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、 適用范圍 第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部 第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部 一、項目經(jīng)理的地位 ? 建設(shè)部頒發(fā)的 《 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法 》 指出“施工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目的代表人”。 ? 項目經(jīng)理在項目中是最高的責(zé)任者、組織者，是項目決策的關(guān)鍵人物。 第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部 二、項目經(jīng)理的職責(zé) 第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部 建設(shè)單位項目經(jīng)理的職責(zé)： *確定項目組織系統(tǒng)，明確各主要人員的職責(zé)分工； *確定項目管理系統(tǒng)的目標(biāo)、項目總進(jìn)度計劃并監(jiān)督執(zhí)行； *負(fù)責(zé)組織工程項目可行性研究報告和設(shè)計任務(wù)書的編制； *控制工程項目投資額； *控制工程項目進(jìn)度和工期； *控制工程質(zhì)量； *進(jìn)行合同管理，當(dāng)合同有變動時，及時進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整； *制定項目技術(shù)文件管理制度，建立完善的工程技術(shù)檔案； *審查批準(zhǔn)與工程項目建設(shè)有關(guān)的物資采購活動； *組織并協(xié)調(diào)工程項目建設(shè)有關(guān)的各方面工作，實現(xiàn)工程項目總目標(biāo)。 主要局限于組織內(nèi)部項目， 由項目管理委員會進(jìn)行考核與選拔。 對項目經(jīng)理人選的資質(zhì)要求較高，組織外部項目一般采取這種方式 3)由組織高層領(lǐng)導(dǎo)委派。 4)挑選職業(yè)項目經(jīng)理 。 五、項目經(jīng)理部的構(gòu)建 第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部的作用： ?完成項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等； ?要具有凝聚管理人員的力量并調(diào)動其積極性； ?協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系； ?貫徹承包或目標(biāo)責(zé)任制； ?溝通項目經(jīng)理部與企業(yè)部門、作業(yè)隊、建設(shè) 單位、分包單位、生產(chǎn)要素市場等之間的關(guān)系。 ? 項目經(jīng)理部是為特定工程項目組建的，是一個具有彈性的一次性全過程的施工管理組織，在其存在期內(nèi)應(yīng)按工程管理需要的變化而調(diào)整，開工之前建立，竣工之后解體。 ? 項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向施工項目現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的需要；不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與開發(fā)等應(yīng)在企業(yè)中設(shè)立的部門。 ? 項目經(jīng)理部在解聘工作業(yè)務(wù)時，要提前發(fā)給解聘人員兩個月的崗位效益工資，并給予有關(guān)待遇。善后工作一般規(guī)定為 3個月。 六、項目經(jīng)理部的解體 第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部 (二 )項目經(jīng)理部效益審計評估和債權(quán)債務(wù)處理 ? 剩余材料原則上轉(zhuǎn)售給公司物資設(shè)備部，價格由雙方商定，對外轉(zhuǎn)售必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 ? 工程成本盈虧審計以該