【正文】 管理技術(shù)型施工總承包v管理設(shè)計型工程總承包v管理型工程總承包輸出勞務(wù)以技術(shù)為核心勞務(wù)輸出施工隊伍以我為主技術(shù)型施工以我為主，勞務(wù)外包自己負(fù)責(zé)設(shè)計與項目管理，施工外包設(shè)計、施工外包，負(fù)責(zé)項目整體管理低成本勞動力核心專業(yè)技術(shù)資質(zhì)、成本控制能力、施工組織能力資質(zhì)、資金、核心專業(yè)技術(shù)、分包能力資質(zhì)、資金、分包管理能力資質(zhì)、資金、資源整合能力、分包管理能力ALLPKUxxxx咨詢報告導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析 管理問題診斷 改制調(diào)查研究 初步建議關(guān)鍵問題具體分析ALLPKUxxxx咨詢報告目標(biāo)導(dǎo)向診斷分析邏輯圖企業(yè)價值最大化近期目標(biāo)長期目標(biāo)利潤收入成本客戶關(guān)系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)回款合同額工程成本工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程安全客戶服務(wù)回款目標(biāo)管理職能支持客戶關(guān)系項目量項目標(biāo)價費用支出費用支出市場營銷職能管理項目運作 人力資源物資資源資金資源支持機械A(chǔ)LLPKUxxxx咨詢報告就長期目標(biāo)而言，公司資源積累與能力培養(yǎng)明顯不足企業(yè)價值最大化近期目標(biāo)長期目標(biāo)客戶關(guān)系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)v與直接客戶關(guān)系良好v與五大發(fā)電公司高層關(guān)系較弱v品牌形象較好，這得既益于魯班獎影響，但最根本的是由于項目現(xiàn)場管理好，工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全能夠得到較好的保障v人才：盡管前些年鍛煉了一批隊伍，但是企業(yè)仍然缺乏高素質(zhì)的管理人員與技術(shù)人員v資金：積累不足v設(shè)備：機械老化，當(dāng)前嚴(yán)重不足v市場營銷能力：新市場拓展能力弱v成本控制能力：弱v施工組織能力：較強v資源整合能力：分包商管理能力弱、不善于利用外部資源v特殊工種作業(yè)能力：不能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要ALLPKUxxxx咨詢報告就公司盈利能力而言，當(dāng)前明顯低于我國同行業(yè)的平均水平2023年2023年利潤率較 2023年的河北電建低 8個百分點數(shù)據(jù)來源：協(xié)會資料ALLPKUxxxx咨詢報告近三年公司資本獲利能力雖然略有增長，但是仍然遠(yuǎn)低于市場貸款利率資本凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率工程收入凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率% % %% % %% % % 01年 02年 03年平均資產(chǎn)工程結(jié)算收入工程結(jié)算收入凈利247。36568 33866 資本的盈利能力總資產(chǎn)的盈利能力雖然收入逐年增加 ,但利潤率卻呈下降之勢 資產(chǎn)運營效率 有所提高財務(wù)杠桿數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析ALLPKUxxxx咨詢報告其主要原因是企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高、業(yè)務(wù)收益水平較低工程結(jié)算收入工程成本管理費用主營稅金及附加1209財務(wù)費用全部成本其它利潤所得稅凈利工程結(jié)算收入工程收入凈利率%工程結(jié)算收入長期資產(chǎn)年初 年末 其它流動資產(chǎn)年初 年末 現(xiàn)金、有價證券年初 年末 應(yīng)收帳款年初 年末 存貨年初 年末 流動資產(chǎn)年初 年末 資產(chǎn)總額年初 年末 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)凈利率%權(quán)益乘數(shù) =1247。隨著電建市場井噴期的到來，一公司的大項目增多，資源處于緊張狀態(tài)，必須強化公司層面對項目部的管理控制與資源調(diào)配ALLPKUxxxx咨詢報告公司需要通過經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理等手段加強對項目的管理控制主要管理控制手段項目部 ?…v經(jīng)營計劃v預(yù)算管理v項目核算v資金管理v內(nèi)部審計v績效管理ALLPKUxxxx咨詢報告計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧 公司年度經(jīng)營計劃的 制定 公司年度經(jīng)營計劃 的執(zhí)行? 10月中旬 —11 月中旬 ? 11月中旬 —1 月底 ? 全年根據(jù)年度回顧的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定并下達(dá)年度總體經(jīng)營計劃目標(biāo)制定年度生產(chǎn)計劃分管領(lǐng)導(dǎo)審閱提出修改意見提出修改意見進(jìn)入年度經(jīng)營計劃(預(yù)算 )執(zhí)行流程不批準(zhǔn)編制年度生產(chǎn)財務(wù)預(yù)算職能部門制定年度管理工作計劃職能部門編制年度財務(wù)預(yù)算 經(jīng)理辦公 會審批通過批準(zhǔn)與各部門和項目部、分子公司反復(fù)溝通，擬定公司整體年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算與各部門、項目部、分子公司溝通落實公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算指標(biāo)，并簽定年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書不通過項目部 /分子公司制定年度經(jīng)營工作計劃項目部 /分子公司編制年度財務(wù)預(yù)算ALLPKUxxxx咨詢報告公司目前計劃制定較為粗放，缺乏針對多項目管理的系統(tǒng)的經(jīng)營計劃合同部 財務(wù)部 工程部產(chǎn)值資金計劃總產(chǎn)值計劃年度經(jīng)營計劃主要財務(wù)指標(biāo)計劃 形象進(jìn)度計劃工程質(zhì)量計劃勞動生產(chǎn)率計劃機械大修計劃人力資源部 安全部生產(chǎn)經(jīng)營計劃的主要指標(biāo)固定資產(chǎn)投資計劃技術(shù)裝備計劃設(shè)備購置計劃目前公司年度經(jīng)營計劃由合同管理部制定，實際上是一個匯總文件。現(xiàn)象：物資管理部不清楚到底需要多少料，項目部用完了又申買；往往次日要用料，才匆忙招標(biāo)，無法篩選供應(yīng)商，不能保證合理價格和合格質(zhì)量v產(chǎn)值資金計劃是根據(jù)各項目合同支付條款加總而成的 ，相當(dāng)于年度收入計劃。對于明顯感覺不合理的工作量，只能由合同部強制審減，（ 3月份梅山報 3000多萬，后減至 1900多萬 .池州項目想節(jié)約工期提前結(jié)束，于是將后三月的工作量一次上報，但合同部只有合同節(jié)點，沒有相應(yīng)細(xì)化的計劃依據(jù)作支撐，只好要求項目部按部就班報工作量 .）開會討論人 機資金 進(jìn)度材ALLPKUxxxx咨詢報告施工企業(yè)勞動生產(chǎn)率計劃根據(jù)省公司的統(tǒng)計指標(biāo)而設(shè)計，對項目管理沒有指導(dǎo)意義，不是真正實用的人力資源計劃！計劃指導(dǎo)性不強，為計劃而計劃資料來源：一公司內(nèi)部資料資料來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKUxxxx咨詢報告預(yù)算是計劃執(zhí)行的重要手段，績效管理的重要依據(jù)“預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”，建立全面預(yù)算管理制度，尤其是工程成本預(yù)算應(yīng)該是下一步重點進(jìn)行的工作。實際操作僵化、市場應(yīng)變單一傳統(tǒng)的以定額為依據(jù)、施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)的計價模式，將量、價、費因素混淆，量價合一，量變與價變含混不明，使得 資料來源：內(nèi)部訪談記錄內(nèi)部合同額＝ 施工圖紙預(yù)算 人材機定額行業(yè)定額地方定額96版01版98版00版根據(jù)項目來源，電力系統(tǒng)的工程項目采用行業(yè)定額，安徽省的項目用地方定額，一般在投標(biāo)時業(yè)主有規(guī)定采用何種定額。v財務(wù)信息平臺不相通不統(tǒng)一 ： 各項目部目前使用的財務(wù)軟件運行在獨立服務(wù)器上，成為信息孤島，各自為政造成各項目會計核算口徑不一的局面；v過程控制出現(xiàn)斷層 ： 由于公司無法共享項目部的信息，總公司財務(wù)部只是對各項目部每月上報的收入和成本進(jìn)行簡單加總，無法進(jìn)行實時監(jiān)控 ；v缺乏及時有效的財務(wù)分析 ， 不能為領(lǐng)導(dǎo)者提供及時的決策依據(jù)專業(yè)工程處分包隊伍項目部報帳實時審核每月匯總過程監(jiān)控缺失總公司信息孤島ALLPKUxxxx咨詢報告針對項目的 審計職能發(fā)揮不足，難以保證財會信息的一致性、客觀性與完整性，以實現(xiàn)可控、在控財務(wù)收支審計分包審計承包審計內(nèi)控審計合同審計經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計v主要針對輔營公司，每 3年審一次，周期太長v對項目部沒有定期進(jìn)行收支審計v只是審稿，沒有介入合同履行v工程合同評審滯后，沒有有效規(guī)避法律風(fēng)險。沒有涉及項目經(jīng)理的責(zé)任審計目前審計主要工作停留在對專業(yè)公司和輔營的收支與成本核算的真實性上，對項目的審計僅限于合同審計、發(fā)包流程的規(guī)范和分包決算審核ALLPKUxxxx咨詢報告科學(xué)合理的績效管理是管理控制的核心內(nèi)容q 根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲q 設(shè)計并實施有重大影響并可行的激勵體制確定績效考核指標(biāo)建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效的完成情況 根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲 q 項目部定期向公司匯報實際業(yè)績達(dá)成狀況q 制定提高和改善業(yè)績的方案q 設(shè)計主要考核指標(biāo)q 決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重q 評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)q 商議及簽定合同ALLPKUxxxx咨詢報告目前公司對項目部的績效體系沒有建立起來，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮 目標(biāo)管理體系不完善，一般員工沒有業(yè)績目標(biāo)216。 針對性不強，不同崗位目標(biāo)不同 缺乏績效管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和記錄業(yè)績情況216。 指標(biāo)缺乏可衡量性，對定性指標(biāo)缺乏細(xì)化的評分標(biāo)準(zhǔn)216。 比如：目前只有兩個項目部與公司簽訂了責(zé)任書216。 考核結(jié)果沒有溝通和反饋216。內(nèi)部定額不能成為項目的 “ 硬約束 ” ，失去其應(yīng)有的權(quán)威性績效計劃的制定績效輔導(dǎo)績效考核績效評價ALLPKUxxxx咨詢報告對管理人員的考核測評全部為主觀指標(biāo)，尤其業(yè)績指標(biāo)沒有量化，缺乏可衡量性中層干部德能勤績考評評分表德能勤績項目 權(quán)重56/288內(nèi)容大局 14原則 14廉潔 14為人 14序號一般管理人員考評標(biāo)準(zhǔn)敏捷性勤勉性創(chuàng)造性獨立性主動性責(zé)任性權(quán)重內(nèi)容101010101212團(tuán)隊精神服務(wù)意識知識技能81210行為 656/28856/288120/288思路 14組織 14專業(yè) 14廉潔 14學(xué)習(xí) 14工作 14創(chuàng)新 14奉獻(xiàn) 14計劃 30安全 30質(zhì)量 30績效 30計劃周密、按時完成遵守安規(guī)、沒有違章嚴(yán)守規(guī)范、質(zhì)量優(yōu)良管理嚴(yán)謹(jǐn)、績效顯著與本崗位工作績效關(guān)聯(lián)不緊資料來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKUxxxx咨詢報告基于業(yè)績的薪酬管理是管理控制的內(nèi)在動力員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識工作績效外在報酬內(nèi)在報酬感覺到的公平獎賞獎賞的效值績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)員工滿意度的另一重要因素滿意感缺乏績效評估沒有反映績效，不能激勵員工積極性ALLPKUxxxx咨詢報告問卷調(diào)查顯示 57％的員工認(rèn)為個人能力沒有得到充分發(fā)揮， 78%的人認(rèn)為提高收入可以激發(fā)積極性資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查ALLPKUxxxx咨詢報告公司 2023年推行崗薪制，實現(xiàn)了分配制度上的一次突破v作業(yè)人員： 多種分配方式并存例如：焊接按計件發(fā)工資，電儀實行小包v管理人員： 崗薪制工資＝崗位薪酬系數(shù) 崗位薪酬基數(shù)＋工齡工資＋住房補貼體現(xiàn)不同崗位的價值，打破大鍋飯，拉開差距體現(xiàn)經(jīng)驗和年資 以福利形式存在的保健因素改變了以前的單一職系，使完全不同性質(zhì)的工作特點在薪酬上得以體現(xiàn)ALLPKUxxxx咨詢報告但是，科學(xué)的崗位評價體系沒有建立公司現(xiàn)狀：部門類別劃分職位系數(shù)確定部門總系數(shù)部門內(nèi)微調(diào)員工系數(shù)崗位分析崗位評價職責(zé)、能力要求薪酬調(diào)查崗位工資科學(xué)的過程：按職位數(shù)核定，打包分配各部門總系數(shù)中層干部集體打分將部門分為五類崗差系數(shù)按 部門總系數(shù)減去正副部長和主管的系數(shù)，余下系數(shù)部門內(nèi)部二次分配，每半年調(diào)整一次沒有科學(xué)合理體現(xiàn)崗位之間的相對價值 。 電建一公司目前薪酬沒有與業(yè)績直接掛鉤，干好干壞一個樣；216。 問卷調(diào)查結(jié)果表明：電建一公司 %的員工贊成高貢獻(xiàn)高回報績效工資的含義應(yīng)該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施。薪酬體系 (3P模型 )崗位價值 績效 個人能力薪酬中的相對穩(wěn)定部分 薪酬中的變化部分(績效工資 )決定決定ALLPKUxxxx咨詢報告資源支持方面的主要問題現(xiàn)狀?材料用量?材料價格– 缺乏定額– 計量驗收不嚴(yán)– 現(xiàn)場管理不嚴(yán)– 無法準(zhǔn)確計算材料消耗量，施工過程無法嚴(yán)格采用限額領(lǐng)料制度進(jìn)行控制– 數(shù)量驗收控制不嚴(yán)– 質(zhì)量參差不齊– 輔材丟失常有發(fā)生，不能有效降低堆放和倉儲損耗，– 買價控制不力– 零星材料支付有權(quán)限審批制度，但沒有執(zhí)行– 沒有項目預(yù)算– 沒有落實責(zé)任主體– 公司對材料質(zhì)量沒有統(tǒng)一驗收標(biāo)準(zhǔn)– 劃分物資采購層級是按采購金額而不是物資類別，無法做到各項目同種物資由公司集中采購帶來的規(guī)模效益，對供應(yīng)商缺乏系統(tǒng)管理– 沒有定期制定詳細(xì)材料采購計劃產(chǎn)生的問題 原因?人工– 缺乏勞動定額– 對分包商的管理權(quán)下放項目部和專業(yè)公司，分包招標(biāo)時一味壓價– 沒法計算定額用工量，缺乏控制標(biāo)準(zhǔn)– 多為短期行為，傷害分包商積極性，不利于長期整合外部資源– 沒有分層次管理供應(yīng)商，缺乏戰(zhàn)略性考慮– 缺乏項目預(yù)算?機械– 機械在各項目之間余缺不均– 有些項目部占用機械閑置不用– 嚴(yán)重影響主要機械利用率– 機械設(shè)備緊缺– 機械設(shè)備配置有限– 沒有按月制定詳細(xì)機械使用計劃，缺乏項目預(yù)算– 因為沒有制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，落實成本