【正文】 X=(A/B)*100%培訓(xùn)費用占費用預(yù)算的比例對流程執(zhí)行的統(tǒng)一評分表明部門執(zhí)行流程的好壞程度實際發(fā)生費用與預(yù)算差異率預(yù)算執(zhí)行差異率人力資源總監(jiān)變量說明月度表明實際發(fā)生費用與預(yù)算值的差異程度X=(BA)/A*100%集團(tuán)公司財務(wù)部財務(wù)表現(xiàn)外部客戶人力資源工作對集團(tuán)品牌的影響創(chuàng)新/學(xué)習(xí)集團(tuán)員工流動率X=∑Ai /N員工滿意度員工技能內(nèi)部客戶滿意度人力資源舉措對集團(tuán)公司聲譽的影響X=∑Ai /N說明集團(tuán)員工的離職情況X=(A/B)*100%表明員工對集團(tuán)公司工作的滿意程度X=∑Ai表明員工總體專業(yè)技能水平第三方公司對總體員工技能的評估年度總裁集團(tuán)公司經(jīng)營績效部總裁第三方公司集團(tuán)公司經(jīng)營績效部年度年度年度內(nèi)部運營表明內(nèi)部客戶對本部門工作的滿意程度年度年度年度集團(tuán)公司財務(wù)部總裁說明指標(biāo)組成變量和計算方法 數(shù)據(jù)從什么部門而來 按月、季、年來區(qū)分考核頻度 制定獎懲措施促進(jìn)績效指標(biāo)的提高 設(shè)計成果示意 23 ? 由于集團(tuán)公司的幾個管理流程之間環(huán)環(huán)相扣，必須兼顧各個流程的建立和完善，以確保各流程的正常運行 ? 必須對集團(tuán)公司和有關(guān)業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)進(jìn)行重組，明確及貫徹流程中所出現(xiàn)的部門和單位的職責(zé)以及權(quán)限，確保程序可以按照預(yù)定的環(huán)節(jié)進(jìn)行 ? 必須理順集團(tuán)公司對其下屬子公司及控股公司的治理關(guān)系，即所謂的集團(tuán)公司管理的法定程序，這是集團(tuán)公司內(nèi)部程序得以貫徹的保證 ? 必須根據(jù)管理流程建立集團(tuán)公司相應(yīng)的制度體系，從制度上保證流程的貫徹 ? 必須加強(qiáng)對集團(tuán)公司各部門和單位相關(guān)人員對各個管理流程的培訓(xùn)，通過了解各流程的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同這些流程 ? 必須保證流程實施中的按時性，特別是周期性較強(qiáng)的計劃 /預(yù)算流程以及績效管理流程 ? 各崗位人員必須具備其所參與流程所要求的資歷與技能，否則將影響流程實施的質(zhì)量及效率 ? 必須加強(qiáng)集團(tuán)公司各部門和單位的溝通以及合作，確保流程實施的效率和有效性 ? 由于未來流程實施中將廣泛涉及管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，相關(guān)人員對信息系統(tǒng)操作的熟練程度將很大程度上影響流程的有效實施 ? 管理流程中所制定的綱領(lǐng)性文件的質(zhì)量將直接影響該流程中各部門和單位后續(xù)文件制定的質(zhì)量，如計劃 /預(yù)算流程中計劃 /預(yù)算編制大綱的設(shè)計以及集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定等 ? 建立完善的信息收集、匯報渠道 在管理流程得到充實及完善后，其在集團(tuán)公司內(nèi)部的實施過程中還要注意一些關(guān)鍵問題的解決 24 同時，畢馬威 首都機(jī)場項目組認(rèn)為集團(tuán)新的管理模式能否成功實施取決于多個關(guān)鍵因素 人員技能 實施決心 多項目管理 管理改革關(guān)鍵成功因素 ? 組織人員任命、人力資源政策調(diào)整、管理制度修訂等多個項目的協(xié)調(diào)推進(jìn) ? 集團(tuán)制訂明確的實施進(jìn)程安排，檢查各個項目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)是否達(dá)成 ? 集團(tuán)在各個項目中明確預(yù)期目的，定期溝通 ? 建立一套問題 /例外處理機(jī)制，對于實施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行迅速處理，如果有必要的話，調(diào)整原來方案設(shè)計的內(nèi)容 ? 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在確認(rèn)各個方案的內(nèi)容之后對實施工作公開表示高度重視和支持 ? 對于實施過程中出現(xiàn)的阻力和問題能夠得到集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)和處理 ? 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格監(jiān)督項目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)的實施進(jìn)度，對阻礙實施的因素和個人予以處理 ? 投資、經(jīng)營績效管理、預(yù)算等職能所要求的人員技能與目前集團(tuán)現(xiàn)有的管理人員技能存在一定的差距 ? 在改革期間應(yīng)將改革任務(wù)完成的好壞作為個人績效考核的一個部分 25 以上關(guān)鍵因素中尤其以強(qiáng)有力的 “ 多項目管理 ” 機(jī)制最為不可或缺 ? 多個管理改革項目的協(xié)調(diào)管理 多項目系列管理 項目管理 項目系列執(zhí)行 預(yù)期效果定義 項目系列管理計劃 人員任命計劃 人力、資金、 時間等資源計劃 風(fēng)險管理計劃 問題 /例外處理機(jī)制 溝通計劃 質(zhì)量管理計劃 項目成果 驗收計劃 保證項目系列能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期價值 計劃 操作 功能需求 計劃 確認(rèn)項目 計劃、預(yù) 算、人選 制訂具體 操作計劃 報告 項目 進(jìn)展 實際 完成 項目 控制 工作 進(jìn)程 安排人力、資金 和時間 示意 26 畢馬威 首都機(jī)場項目組建議利用組建中國首都機(jī)場集團(tuán)之機(jī)，成立全職負(fù)責(zé)多個項目管理的籌建組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)置新的組織機(jī)構(gòu)，修訂相關(guān)控股、全資子公司章程，全面實施經(jīng)營績效管理等管理流程，以保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)流程、組織、績效管理指標(biāo)設(shè)計的結(jié)果 完成組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、集團(tuán)公司管理人員任命，派駐董事、外派管理人員任命 收集反饋實施過程中出現(xiàn)的問題，調(diào)整管理流程、崗位描述和績效指標(biāo) 按照新的流程實施計劃、預(yù)算、績效考核、投資管理工作 完成整個薪酬、激勵、考核制度的制訂和表單的設(shè)計 完成對集團(tuán)公司其它崗位的描述 建立集團(tuán)公司各部門的管理制度；招聘和調(diào)動各部門辦公人員 修訂全資、控股子公司章程 組建方案獲得民航總局和其它國家機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，完成新集團(tuán)公司的注冊 中國首都機(jī)場集團(tuán)組建籌備組： ? 由總裁親自領(lǐng)導(dǎo) ? 日常工作由骨干管理人員全職擔(dān)任 ? 向集團(tuán)總裁匯報實施的進(jìn)度和出現(xiàn)的問題 ? 向集團(tuán)總裁建議問題的解決方案 ? 負(fù)責(zé)新的流程、崗位職責(zé)等培訓(xùn) ? 負(fù)責(zé)實施過程中的溝通計劃和協(xié)調(diào) ? 負(fù)責(zé)就實施效果考核相關(guān)崗位人員 ? 總結(jié)實施成果，收集執(zhí)行過程的反饋 參照關(guān)鍵管理流程的設(shè)計，完成對集團(tuán)公司其它管理流程的設(shè)計及相關(guān)表單制作 27 實施過程中尤其需要控制多個項目進(jìn)度的同時推進(jìn) 籌建組多項目系列管理 確認(rèn)戰(zhàn)略、管理模式 崗位描述項目 完成新集團(tuán)公司的注冊 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整項目 流程設(shè)計項目 薪酬、激勵、考核項目 子公司章程項目 建章建制項目 管理流程試運行項目 調(diào)整設(shè)計方案 驗收改革成果 計劃預(yù)算、績效考核、投資管理、信息管理等流程可以在基本完成管理人員任命后立即試行：下半年作為試行期 在新集團(tuán)正式成立之前應(yīng)緊密籌劃注冊后的一系列改革 第一個月 第二個月 第三個月 第四個月 第五個月 第六個月 第七個月 28 項目成果概要 項目背景及前提 項目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設(shè)計 成果二：組織設(shè)計 成果三：績效考核指標(biāo)設(shè)計 實施建議 附錄一：崗位變化對照表 附錄二：崗位管理級別序列表示意 29 崗位變化統(tǒng)計表 崗位 原有崗位人 數(shù) 建議崗位人 數(shù) 崗位人數(shù)增 減 財務(wù) 18 15 3 投資 1 6 +5 規(guī)劃發(fā)展 16 8 8 政策研究 0 3 +3 人力資源 7 9 +2 行政 19 9 10 信息技術(shù) 0 2*(現(xiàn)階段建議人數(shù)） +2 合計 61 52 9 30 崗位變化對照表：財務(wù) 功能改變 原有崗位 建議崗位 崗位改變方式 ? 加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算的編制、分析、控制、調(diào)整和考核 ? 增強(qiáng)財務(wù)分析，包括資本結(jié)構(gòu)分析、償債能力分析、經(jīng)營效率分析、獲利能力分析、現(xiàn)金流量分析、投資分析、風(fēng)險分析等以支持決策 ? 理清原財務(wù)部門內(nèi)各部門工作內(nèi)容和范疇 財務(wù)總監(jiān) 1 經(jīng)理 1 財務(wù)管理 3 會計核算 4 國資管理 2 資金管理 2 結(jié)算中心 4 審計室 1 財務(wù)總監(jiān) 1 預(yù)算 3 財務(wù)分析 1 會計核算 5 資金管理 3 內(nèi)部審計 2 刪減 拆分 整合 整合 人數(shù)合計： 18人 人數(shù)合計： 15人 人數(shù)增減： 3人 31 崗位變化對照表：投資（新設(shè)） 功能改變 原有崗位 建議崗位 崗位改變方式 ? 增設(shè)投資總監(jiān)職位，對集團(tuán)公司資本投資統(tǒng)一管理 ? 將投資分為投資項目以及股權(quán)監(jiān)控兩部分，以滿足流程需要的職能定位 ? 投資管理的人員數(shù)目比當(dāng)前人數(shù)有所增加，以滿足重要性提高以及分工細(xì)化，確保資產(chǎn)收益分配權(quán)的實現(xiàn) —— 投資總監(jiān) 1人 新增 ? 規(guī)劃發(fā)展部 投資 1人 投資項目 2人 新增 新增 股權(quán)監(jiān)控 3人 人數(shù)合計： 1人 人數(shù)合計： 6人 人數(shù)增減： +5人 32 崗位變化對照表：規(guī)劃發(fā)展 功能改變 原有崗位 建議崗位 崗位改變方式 ? 增設(shè)規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)，對戰(zhàn)略規(guī)劃、總體規(guī)劃和經(jīng)營績效統(tǒng)一管理 ? 現(xiàn)有土地建設(shè)規(guī)劃改為總體規(guī)劃，以在相應(yīng)政策及總體規(guī)劃領(lǐng)域起到更大的建議及指導(dǎo)作用 ? 現(xiàn)有運行監(jiān)控中，計量、能源管理歸入運行保障部，工程預(yù)算審核歸入預(yù)算部，設(shè)備管理歸入行政 ? 運行監(jiān)控與信息統(tǒng)計整合為經(jīng)營績效部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的績效管理及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集 ? 規(guī)劃發(fā)展部 經(jīng)理 1人 副經(jīng)理 1人 經(jīng)理助理 1人 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 1人 新增 刪減 刪減 刪減 政策研究 與戰(zhàn)略規(guī)劃 3人 戰(zhàn)略規(guī)劃 2人 土地建設(shè)規(guī)劃 3人 總體規(guī)劃 2人 運行監(jiān)控 5人 信息統(tǒng)計 2人 經(jīng)營績效