【正文】 50% 一：目標設定 二：數(shù)據(jù)收集 /處理 三：結(jié)果反饋 100% 設計指導原則 主要的改變和影響： ? 績效管理將部門職責 /子公司經(jīng)營目標和集團公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體 戰(zhàn)略保持高度一致 ? 調(diào)整集團公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度 ? 流程的最高決策機構(gòu)是總裁辦公會，執(zhí)行負責人由經(jīng)營績效部擔當，其他相關(guān)部門配合流程的執(zhí)行 ? 設定績效評估的目標是整個績效管理循環(huán)的起點和核心 ? 績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致 ? 同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應的調(diào)整 ? 績效考核體系的基礎環(huán)境是數(shù)據(jù)的報告、匯總、復核、并通過計算與績效目標比照，作為采取相應管理措施的依據(jù) ? 數(shù)據(jù)信息（包括業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、市場信息、客戶反饋、考評意見）的實時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的 ? 監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為 月度跟蹤備案，季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年 /年度績效考核 ? 為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度 10% 50% 9 投資管理流程以戰(zhàn)略指導投資為原則，強調(diào)投資收益，規(guī)范項目流程 本次投資管理流程的設計包含了集團年度資本投資計劃制定、集團資本投資項目管理、集團資本投資股權(quán)監(jiān)控、集團公司對子公司資本投資管理等流程 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級單位 集團公司 100% 100% 90% 一：集團年度資本投資計劃制定 二：集團資本投資項目管理 三：集團資本投資股權(quán)監(jiān)控 四：集團公司對子公司資本投資管理 10% 設計指導原則 ? 確保投資管理流程與戰(zhàn)略管理、計劃 /預算、績效管理流程的銜接 ? 投資項目管理過程參照先進投資項目管理方法，全面權(quán)衡投資的回報水平，并強調(diào)對被投資公司的戰(zhàn)略及管理整合 ? 投資管理流程應盡可能簡化，提高管理工作效率 ? 各級審批權(quán)限明確，避免無人審批或者重復審批的情況 ? 集團公司對子公司的投資管理為內(nèi)部程序與法定程序相結(jié)合，從集團角度強調(diào)內(nèi)部程序 主要的改變和影響： ? 強調(diào)由戰(zhàn)略規(guī)劃指導投資行為的觀念，防止投資的隨意性和盲目性 ? 提出了年度資本投資計劃的概念，提前制定下一年度集團投資的預算額度 ? 將投資項目管理流程規(guī)范化，以便于項目操作過程中各部門的配合，提高工作質(zhì)量及效率 ? 強調(diào)投資后的股權(quán)監(jiān)控及管理，確保集團公司所作投資的收益 ? 將子公司投資在集團的內(nèi)部程序規(guī)范化，達到集團對子公司的指導和監(jiān)督 90% 10% 10 根據(jù)各個業(yè)務單元對信息系統(tǒng)的需求不同，以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)的狀況，將其分為三類分別設計 信息技術(shù)實施計劃表 規(guī)劃 體系 運作 開發(fā) 信息資產(chǎn)處理 職能部門 實施 實施 實施 實施 實施 要客部 實施 實施 實施 實施 實施 民航機場建設總公司 管理 管理 跟蹤 跟蹤 跟蹤 民航工程咨詢公司 管理 管理 跟蹤 跟蹤 跟蹤 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部 管理 管理 跟蹤 管理 跟蹤 天津機場 管理 管理 跟蹤 跟蹤 跟蹤 首都國際機場股份有限公司 跟蹤 管理 首都機場房地產(chǎn)有限公司 跟蹤 跟蹤 綜合保障部 跟蹤 跟蹤 運行保障部 跟蹤 跟蹤 金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心 跟蹤 跟蹤 ? 根據(jù)與 集團信息的相關(guān)性 和現(xiàn)有系統(tǒng)狀況 ，將所有單位分為三類： ? 集團完全介入信息系統(tǒng)的開發(fā) ? 對信息系統(tǒng)開發(fā)起監(jiān)督管理作用 ? 只作簡單的跟蹤記錄工作 ? 流程設計體現(xiàn)的原則包括： ? 信息系統(tǒng)建設非技術(shù)化 ? 基于商業(yè)價值的項目審批 ? 保證技術(shù)環(huán)境簡單靈活 ? 要求開發(fā)項目產(chǎn)生近期回報 ? 衡量系統(tǒng)操作水平 ? 信息部門懂業(yè)務 /業(yè)務部門懂信息系統(tǒng) ? 由于空港花園酒店、京瑞房產(chǎn)有限公司未來可能會進行管理外包，公安分局對信息系統(tǒng)的要求有特殊性，在此不予考慮 11 本次信息管理流程的設計包含了信息系統(tǒng)規(guī)劃、信息系統(tǒng)開發(fā)和實施、采購和剩余資產(chǎn)處理、信息系統(tǒng)體系設計等流程 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級單位 集團公司 90% 一：信息系統(tǒng)規(guī)劃 二：信息系統(tǒng)體系設計 三：信息系統(tǒng)開發(fā)和實施 四：采購和剩余資產(chǎn)處理 10% 主要的改變和影響： ? 為集團公司未來新建的信息技術(shù)部門提供了總體框架 ? 明確了不同業(yè)務單元在未來集團總體信息技術(shù)體系中的位置，以及集團公司應施加影響的程度 ? 提供了信息部門組織架構(gòu)和職能的設置依據(jù) 90% 10% 90% 10% 70% 30% 第一類 二級單位 集團公司 30% 70% 第二類 30% 70% 30% 70% 30% 70% 二級單位 10% 90% 第三類 集團公司 10% 90% 信息管理在目前沒有相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的情況下設計了全新的流程 12 為了方便管理流程跨部門推進，畢馬威 首都機場項目組設計了公文流轉(zhuǎn)的詳細說明 環(huán)節(jié) 輸入 流經(jīng)部門 動作 輸出1開始編制年度投資計劃 計劃 / 預算編制通知、計劃/ 預算編制大綱投資項目部 組織會議 ——確定投資需求及方向集團戰(zhàn)略規(guī)劃、相關(guān)政策 投資項目部、股權(quán)監(jiān)控部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、政策研究室會議討論 集團明年度投資方向建議制訂數(shù)據(jù)收集模板集團明年度投資方向建議 投資項目部 分解制訂 市場分析數(shù)據(jù)收集模板、集團業(yè)務狀況數(shù)據(jù)模板、集團財務狀況數(shù)據(jù)模板收集市場及行業(yè)數(shù)據(jù)市場分析數(shù)據(jù)收集模板 投資項目部 收集數(shù)據(jù) 市場數(shù)據(jù)表提供集團業(yè)務現(xiàn)狀集團業(yè)務數(shù)據(jù)收集模板 經(jīng)營績效部 數(shù)據(jù)整理 業(yè)務數(shù)據(jù)表提供集團財務狀況集團財務數(shù)據(jù)收集模板 財務分析部 數(shù)據(jù)整理 財務數(shù)據(jù)表分析匯總數(shù)據(jù)，制定年度資本投資計劃計劃/ 預算編制大綱、集團明年度投資方向建議、市場數(shù)據(jù)表、業(yè)務數(shù)據(jù)表、財務數(shù)據(jù)表投資項目部 數(shù)據(jù)分析、編寫計劃集團公司年度資本投資計劃預案初稿集團管理流程信息流轉(zhuǎn)表——投資管理流程投資管理流程 ：集團年度資本投資計劃制訂設計成果示意 13 由于集團關(guān)鍵管理流程的充實和增強，為了在管理手段上予以配合，中國首都機場集團組織架構(gòu)相比目前有了較大改變 總裁 政策研究室 投資委員會 信息總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 財務總監(jiān) 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 培訓 薪酬管理 人事 用工管理 財務分析 資金管理 會計核算 預算 內(nèi)部審計 戰(zhàn)略規(guī)劃 總體規(guī)劃 經(jīng)營績效 投資總監(jiān) 行政高級經(jīng)理 投資項目 股權(quán)監(jiān)控 行政 公關(guān) 法律事務 信息規(guī)劃 體系管理 系統(tǒng)服務 運行保障部 要客部 綜合保障部 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部 酒店事務委員會 首都機場股份有限公司 天津機場 機場建設總公司 /咨詢公司 金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心 首都機場房地產(chǎn)公司 文教中心 離退休保障中心 幼教中心 急救中心/醫(yī)院 生活保障中心 公務機公司 空港俱樂部 物流公司 空港花園酒店 機場賓館 京瑞大廈 浦東民航置業(yè) 其它全資子公司 其它控股子公司 其它參股公司 副總裁 擴建項目 （ 非常設機構(gòu)） 公安分局 安全 水電管理中心 暖通管理中心 天然氣管理中心 ? 崗位變化對照表參見附錄一 ? 崗位管理級別序列表示意參見附錄二 14 組織架構(gòu)的主要變化是職能部門功能的增多和具體職能的調(diào)整 ? 職能部門 ? 總監(jiān)崗位： 設置了五個總監(jiān)，直接向總裁匯報，而下屬各個職能部門的人員只可以向總監(jiān)匯報工作 ? 財務： 財務總監(jiān)下屬的結(jié)算中心和資金管理合并、固有資產(chǎn)管理和會計核算合并、財務管理取消、新設預算和財務分析 ? 投資： 新設投資總監(jiān)和投資項目部、股權(quán)監(jiān)控部；前者負責集團投資項目的運作、后者負責投資項目完成以后的后期監(jiān)控以及投資收益的實現(xiàn) ? 經(jīng)營績效： 在規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)下新設經(jīng)營績效部、具備計劃匯總、經(jīng)營績效考核和業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計職能 ? 規(guī)劃發(fā)展： 原規(guī)劃發(fā)展部的法律事務、計量 /能源、工程預算、投資職能分別歸入行政高級經(jīng)理下屬法律辦公室、運行保障部、財務總監(jiān)下屬預算部和投資項目 ? 信息： 新設信息總監(jiān)和信息規(guī)劃部、體系管理部和系統(tǒng)服務部，兼具為集團公司提供信息服務和管理整個集團的信息系統(tǒng)規(guī)劃 /體系架構(gòu) /應用標準職能 主要的改變和影響： 15 ? 和新增的兩個業(yè)務部門及原有業(yè)務部門定位的調(diào)整 主要的改變和影響： 業(yè)務管理部門 ? 綜合保障部： 結(jié)束對集團全資、控股、參股的子公司的代管關(guān)系，僅管理五個中心 ? 運行保障部： 作為虛擬利潤中心管理、增