【正文】 成了整個管理體系的紊亂 由于管理體系存在的弊端，公司各部門之間的工作互不相關(guān)，形成平行而非垂直作業(yè)，缺少一種承上啟下的流程效應(yīng)，很多部門只是機(jī)械地按照公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖和安排在做事；在對一線市場的管理中，由于平行的管理較多，無意間形成了一種多線多頭的管理現(xiàn)象，各部門都可以直接指揮或者安排他們?nèi)ネ瓿赡承┬枰麄冏龅母鞣N工作，給人的感覺好象任何部門 都可以指揮他們，從而也給具體的工作執(zhí)行帶來許多的煩瑣。 總結(jié)論之七： 區(qū)域辦事處市場意識淡薄，缺乏主觀能動；高層人員沉于事務(wù)堆工作效率很低。 總結(jié)論之八： 公司管理層與市場存在脫節(jié)現(xiàn)象，致使信息反饋系統(tǒng)出現(xiàn)很大偏差。 總結(jié)論之九： 缺乏完善的激勵機(jī)制，員工做錯有罰，做好卻沒有獎勵，即使有獎也是大一統(tǒng) 。 總結(jié)論之十： 職能劃分不明確，本位主義嚴(yán)重，而主觀能動沒有很好的發(fā)揮。如業(yè)務(wù)部與 OEM部，業(yè)務(wù)部的工作非常緊張繁忙， OEM部卻非常清閑，這是兩個部門最大的反差；一線辦事處主任普遍缺乏主觀能動性，大小事只是報(bào)告上去，從不自主地想辦法解決。 結(jié)論之后的話 ： 綜合分析和評述。 我們所做的，僅僅是盡可能多地匯集來自公司上下內(nèi)外各個方面、各個層次、各個角度和立場的觀點(diǎn)與素材，以確保分析的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。 有一句話說 “ 如君飲水 ， 冷暖自知 ” ， 魏總和美菱銷售公司的各位領(lǐng)導(dǎo)作為美菱銷售業(yè)績的創(chuàng)造者和決策者 ， 對企業(yè)的情況比我們短期的調(diào)研一定有更真實(shí) 、 貼切和深刻的了解 。 下面是我們對公司存在的具體問題所作出的初步診斷 。 基于企業(yè)在國營公司中的發(fā)展意識較早，美菱在前期的經(jīng)營戰(zhàn)略上奪得了很大的優(yōu)勢 ，從而在家用電器市場奠定了自己的獨(dú)特地位，但由于國營企業(yè)觀念的積淀厚重，許多管理意識只停留于現(xiàn)代市場的初級階段，業(yè)務(wù)管理不符合市場規(guī)范，暗箱操作嚴(yán)重，造成整體運(yùn)作上的失誤，也使得某些改革流于了形式。另外在對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制上得不到確切的政策保障，始終擔(dān)心那一天會丟失市場。 公司目前依然沿襲著傳統(tǒng)的以部門職能為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)置。這種傳統(tǒng)的營銷公司組織架構(gòu)，由于它所執(zhí)行的宗旨是以企業(yè)自身為導(dǎo)向，所有推行的營銷政策、產(chǎn)品策略、廣告創(chuàng)意和各類營銷活動，都只是站在企業(yè)自身的立場，來考慮消費(fèi)者的需要。 由于這種傳統(tǒng)導(dǎo)向的組織架構(gòu)，決定了公司的業(yè)務(wù)流程。 美菱公司現(xiàn)有的架構(gòu) —— 以企業(yè)自身為導(dǎo)向的傳統(tǒng)營銷組織加構(gòu)設(shè)置： 顧 客 前線人員 中層管理人員 高層 管理人員 組織架構(gòu)的設(shè)置決定了公司的營銷服務(wù)體系 。但我們在訪談中發(fā)現(xiàn)公司的服務(wù)觀念還停留在傳統(tǒng)企業(yè)的層面上，即公司高層 —— 中層管理人員 —— 前線人員 —— 顧客的正三角形服務(wù)體系，這種體系的問題在于 （ 1）只有前線人員在與客戶接觸，客戶往往感受不到公司團(tuán)隊(duì)的力量，服務(wù)質(zhì)量也難以保證 （ 2）客戶業(yè)務(wù)處理和溝通的鏈條太長，影響了效率的發(fā)揮，容易導(dǎo)致官僚主義。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于： （ 1）真正體現(xiàn)了客戶至上的原則； （ 2）體現(xiàn)了全員營銷的概念，即全員服務(wù)客戶，保證了服務(wù)質(zhì)量； （ 3）減少了溝通環(huán)節(jié)，提高了效率。 以市場（顧客）為導(dǎo)向的現(xiàn)代營銷 組織架構(gòu)設(shè)置： 顧 客 前線人員 中層管理人員 高層管理 人員 顧 客 顧 客 組織架構(gòu)的傳統(tǒng)弊端造成許多條塊只是從企業(yè)自身的角度來制訂，造成公司處理市場問題的能力大大減弱。如銷售管理中的庫存、定價、促銷和信息處理等應(yīng)該時時變動的流程，恰恰處于死板的無動態(tài)管理狀態(tài)。據(jù)一線人員反映，美菱的促銷手法，經(jīng)常跟著競爭對手的身后走，在同一個城市的同一個商場，往往是由競爭對手先實(shí)行了降價或贈品促銷以后，我們的營銷人員才略有所動地作出反應(yīng)。美菱銷售總公司作為美菱集團(tuán)公司的一個營銷公司，企業(yè)的先鋒部隊(duì)，它必定要面對殘酷的市場競爭，來為整個美菱集團(tuán)效力，既然是市場的先鋒，它的組織架決定了它必須是以市場為導(dǎo)向，包括一切的營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。 美菱現(xiàn)有的組織架構(gòu)必須進(jìn)行變革和流程重組，形成良好的利潤中心和利潤管理中心，使得整個價值鏈更流暢，更能合力促進(jìn)利潤的大幅度提升。 下面這個圖表，將是美菱改革后的理想狀態(tài)。多年來美菱一直停留在原有的品牌基礎(chǔ)上，對美菱品牌資源的整合和整體規(guī)劃，相對比較薄弱。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，這是很危險的。美菱只在產(chǎn)品技術(shù)上有所創(chuàng)新，對品牌的戰(zhàn)略意識相對薄弱，沒有從戰(zhàn)略角度將現(xiàn)有的品牌進(jìn)一步創(chuàng)新和活化，賦予嶄新的品牌活力；在品牌延伸處理上缺乏積極的態(tài)度。美菱的品牌形象缺乏現(xiàn)代感，在消費(fèi)者心目中已經(jīng)形成了一個老的品牌概念；同時在品牌的立體構(gòu)成上缺乏更深層面的規(guī)劃，沒有進(jìn)一步對品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度進(jìn)行整合。 總的來說，在品牌操作上缺乏專業(yè)的分析和理性的思考，始終在跟著感覺走。就現(xiàn)在沿用的口號“中國人的生活，中國人的美菱”來說，一是缺乏有力的支撐點(diǎn)，顯得空洞沒有說服力；二是缺乏與市場的緊密聯(lián)系，無法給消費(fèi)者傳達(dá)有效的品牌精神和更為直接的品牌價值信息 。 美菱的品牌推廣主要是沒有注重策略，缺乏營銷組合和整合傳播的科學(xué)運(yùn)用。 忽視整合傳播作用，市場推廣以我為主 美菱的市場推廣活動，沒有充分利用整合傳播的巨大作用，大部分廣告中的說辭，也沒有對消費(fèi)者產(chǎn)生多大的影響，訴求點(diǎn)不明晰，沒有很好地把產(chǎn)品的賣點(diǎn)形象地傳達(dá)給消費(fèi)者，原因主要是與廣告公司的合作存在問題；另外過分重視廣告，而缺乏對公關(guān)和促銷的認(rèn)識，很多促銷活動只是機(jī)械地模仿或者照搬競爭對手的手法，缺乏獨(dú)特的創(chuàng)意和自己的個性 ，由此也看出，美菱的市場推廣活動，沒有按照市場的角度來設(shè)計(jì)，而是以企業(yè)的立場來策劃的。從與海爾、容聲和新飛等競爭對手的比較來看，美菱的營銷力量顯得很薄弱，尤其是終端的促銷，缺乏自身獨(dú)特的創(chuàng)意手法，促銷工具的運(yùn)用也沒有新意，大都是跟在對手的屁股后面跑，你搞降價促銷我也搞，你搞贈品促銷，我也來個買一送一等等。在整個企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作當(dāng)中，營銷網(wǎng)絡(luò)有著舉足輕重的特殊作用，它直接決定著產(chǎn)品的銷量和企業(yè)的效益 。而美菱的銷售網(wǎng)絡(luò)是一種什么形式，什么狀態(tài)，它是怎么形成的？ 平行的網(wǎng)絡(luò)模式，契約的短期行為 美菱的銷售網(wǎng)絡(luò)是多年來一直沿襲下來的傳統(tǒng)模式 ，它的形式是自然形成的平行模式，即企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與零售商之間的關(guān)系是由契約進(jìn)行控制并形成相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，網(wǎng)員的加盟都是短期行為，缺乏一種信息共享、物流暢通、風(fēng)險同擔(dān)、效益共享的縱向合作關(guān)系，這種單一平行的網(wǎng)絡(luò)模式，其突出一點(diǎn)就是難以控制經(jīng)銷商，一旦合作雙方產(chǎn)生利益沖突，或者企業(yè)自身產(chǎn)品發(fā)生危機(jī)，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道也將陷入絕境。 網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建情況不明，發(fā)展方向心中無底 美菱的各類產(chǎn)品主要是依靠分布于全國各地的經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商通過零售終端，送達(dá)消費(fèi)者，由于網(wǎng)絡(luò)模式的局限，經(jīng)銷商對美菱的聯(lián)系紐帶只維系于某種利益之上，因而淡化了網(wǎng)絡(luò)的整體建設(shè)，公司領(lǐng)導(dǎo)也對網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和具體走向心中無底。 只重經(jīng)銷商賺錢，淡化了營銷管理 從公司領(lǐng)導(dǎo)的闡述和員工的訪談中，我們感覺到公司對經(jīng)銷商的利益確實(shí)看得很重，這也是美菱公司在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵所在。另外對經(jīng)銷商的整體市場把握和營銷知識的加強(qiáng)缺乏必要的培養(yǎng)和灌輸，這其實(shí)也是取決于網(wǎng)絡(luò)模式的先天局限，企業(yè)也好經(jīng)銷商也罷，都沒有更深地去考慮渠道的永久性合作。這樣一來，公司與經(jīng)銷商的溝通就呈現(xiàn)純業(yè)務(wù)往來的機(jī)械狀態(tài)，缺乏必要的情感交流。 綜合美菱的實(shí)際情況分析，美菱的營銷網(wǎng)絡(luò)模式可以由現(xiàn)在的契約型平行模式逐漸朝管理型垂直模式過度。 隨著家用電器行業(yè)競爭的日趨激烈，我們更有必要完善我們的營銷網(wǎng)絡(luò)，不管是代理商、經(jīng)銷商還是零售商，他們與企業(yè)應(yīng)該是一個利益相關(guān)、資源共享和風(fēng)險同擔(dān)的整體，只有這樣，這個渠道才象一個紐緊的麻繩一樣，不易被競爭對手擊跨，使美菱品牌更加輝煌。 三、美菱廣角 —— 綜合診斷 綜述： 綜合上述的判斷和事實(shí)，美菱集團(tuán)作為全國知名的大型家用電器生產(chǎn)企業(yè)，起點(diǎn)高、目標(biāo)遠(yuǎn)，有堅(jiān)實(shí)可靠的品牌資源和具有改革創(chuàng)新意識的營銷骨干為后盾。但美菱銷售總公司同樣存在種種嚴(yán)重的問題，尤其是在人力資源、管理機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)等方面，我們覺得美菱正處于一個企業(yè)發(fā)展的歷史轉(zhuǎn)折期，許多問題急需盡快解決。但家電行業(yè)有一個特點(diǎn)就是由于技術(shù)的高速更新和激烈的競爭，所有的企業(yè)都面臨著生存和發(fā)展的雙重危機(jī)，即使行業(yè)老大科龍也已經(jīng)感到了行業(yè)發(fā)展的艱難，正如世界 IT巨人比爾 .蓋茨對自己企業(yè)所做的擔(dān)憂：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個月的距離。 這種生存壓力與發(fā)展要求之間的矛盾引發(fā)了銷售公司的很多問題，這時就要求公司一方面讓員工了解這種壓力，另一方面在戰(zhàn)略規(guī)劃中找到生存與發(fā)展的平衡 點(diǎn)。這時就必須依靠規(guī)范而嚴(yán)明的管理制度對企業(yè)實(shí)施管理，但這種嚴(yán)明的管理制度必須符合營銷公司的特點(diǎn)與公司員工的個性發(fā)揮。 企業(yè)管理層過分地依賴于控制，缺乏能讓員工的個人創(chuàng)新意識