【正文】 面說明，并將其納入到組織機(jī)構(gòu)圖當(dāng)中。 應(yīng)聘者來源 招聘可利用報(bào)紙廣告、專業(yè)期刊廣告、人才中心 (或就業(yè)中心）、口頭傳達(dá)或者其大專院校等辦法。 從企業(yè)內(nèi)部人員中來招聘管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員。一般有以下步驟： 填寫工作申請表。 測試。 更深一步的選擇面試。 四、團(tuán)體化、培訓(xùn)和成績評價(jià) 團(tuán)體化，又稱導(dǎo)向教育。 企業(yè)一旦決定培訓(xùn)員工，人事部門就必須制定適宜的培訓(xùn)計(jì)劃。 成績評價(jià) 目的是讓下屬和雇員知道他們的業(yè)績?nèi)绾?；確定表揚(yáng)對象；參考晉升。指成績評價(jià)不規(guī)律化，在每天基礎(chǔ)上進(jìn)行，可以使行為和反饋聯(lián)系起來，很快的鼓勵(lì)希望行為，限制不希望行為。 返回 評價(jià)的方式 五、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)要想保持其經(jīng)營的有效性，必須使人力資源的管理政策與經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系。 返回 能 力 員工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力資源政策能夠吸引那些具有技能和知識(shí)的雇員，使其保留和發(fā)展？高能力意味著雇員在其技能方面的多樣性，并能根據(jù)需要承擔(dān)不同的角色。反之，較低程度的一致性會(huì)導(dǎo)致低水平的信任和不同目的，造成雇員和管理人員之間的緊張和壓力。 返回 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略實(shí)施的主動(dòng)者是人或人群，他們?yōu)檫_(dá)到一組目標(biāo)而同心協(xié)力的工作，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的活動(dòng)進(jìn)行分類，并對每一類活動(dòng)任命負(fù)責(zé)人，使其擁有從事這些活動(dòng)的必要權(quán)力；進(jìn)而規(guī)定各類活動(dòng)之間的關(guān)系。 一個(gè)企業(yè)要有效的運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。 組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 ? 在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。 地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 ? 隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生。 企業(yè)形成了總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個(gè)地區(qū)的經(jīng)營單位。 返回 縱向一體化戰(zhàn)略階段 ? 在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。 ? 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。 組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。 二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性 。當(dāng)企業(yè)意思到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。 ? 舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。 – 管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要的改革。 返回 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。 加農(nóng)的五階段模型 ? 創(chuàng)業(yè)階段 ? 職能發(fā)展階段 ? 分權(quán)階段 ?參謀激增階段 ?再集權(quán)階段 創(chuàng)業(yè)階段 ? 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。 職能發(fā)展階段 ? 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。 分權(quán)階段 ? 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 ?規(guī)范化程度 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來減輕最高決策者的負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)系實(shí)際情況。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) ?管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。 ?管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。 第三節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 馬克斯 ?韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效的組織形式。 杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。 彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用 事業(yè)部制 這種保持結(jié)構(gòu)簡單的最常見形式。 哈羅得 ?孔茨組織工作基本原則 : ?目標(biāo)一致的原則。 ?管理寬度原則。 ?授權(quán)原則。 哈羅得 ?孔茨組織工作基本原則（續(xù)） ? 職權(quán)和職責(zé)對等的原則。 ? 職權(quán)等級的原則。 哈羅得 ?孔茨組織工作基本原則（續(xù)） ? 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。 ? 靈活性原則。 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題 : ? 為了達(dá)到組織目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域需要最優(yōu)的績效？ 在哪個(gè)領(lǐng)域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的效果？ 什么樣的價(jià)值觀念對公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？ 回答以上三個(gè)問題，就可鑒別出對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的那些職能和活動(dòng)，而這些活動(dòng)應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 ?事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻(xiàn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)。 ?定期地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。 每根“支柱”對應(yīng)一種基本需求： ? 執(zhí)行基本任務(wù)對應(yīng)于穩(wěn)定性原則； ? 不斷革新對應(yīng)于企業(yè)家精神原則； ? 避免僵化對應(yīng)于破除習(xí)慣勢力原則。一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 ? 由過多的人出席過多的會(huì)議。 不適宜的組織結(jié)構(gòu)引發(fā)問題： ? 缺乏對一般管理人員的發(fā)展機(jī)會(huì)； ? 過分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性的事務(wù)； ? 企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)； ? 忽略特定的市場； ? 在最高層有過多的決策； ? 關(guān)鍵人員工作過度等。 職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) 職能內(nèi)部的專業(yè)化 職能型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn) ? 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)； ? 決策過程可能緩慢； ? 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； ? 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) Definition： 將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動(dòng)，都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部內(nèi)。 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： ? 事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益； ? 設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，人員配備過多等； 產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件： ? 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； ? 大型的企業(yè)規(guī)模； ? 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)； ? 公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： ? 靈活性高； ? 各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)； ? 增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率； ? 為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； ? 各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)； ? 大型的企業(yè)規(guī)模； ? 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) ： ? 靈活機(jī)動(dòng)型和適應(yīng)性強(qiáng)； ? 有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來，加強(qiáng)各部門的協(xié)作。 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。不同類型的戰(zhàn)略對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的要求也不相同。 成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個(gè)方面： 制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。 建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。