【正文】 競爭 ? 優(yōu)勢 ? 圍繞核心能力 ? 進(jìn)行過程優(yōu)化 ? 建立精練型管 ? 理和決策體系 ? 市場營銷 ? 產(chǎn)品研發(fā) ? 資金支持 ? 人才 內(nèi)部秩序危機(jī) 戰(zhàn)略危機(jī) 控制危機(jī) 生存危機(jī) 復(fù)雜 簡單 組織 規(guī)模 或復(fù) 雜度 年幼 組織年齡或成熟度 成熟 喪失活力危機(jī) 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由規(guī)范力 成長經(jīng)由變革力 成長經(jīng)由創(chuàng)新 成長經(jīng)由核心競爭力 5 4 3 2 1 評分 歡樂世界、大馬戲所處的位置 香江野生動物世界所處的位置 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 26頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對集團(tuán)的管控模式做出合理的選擇 財務(wù)型管理 戰(zhàn)略型管理 操作型管理 管控模式 資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式 從屬 核心 戰(zhàn)略地位 發(fā)展階段 資源相關(guān)度 成熟 低 高 成長 起步 重點(diǎn) 中 戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式 處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式 根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，選擇不同的管控模式 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 27頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 根據(jù)評分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式 戰(zhàn)略地位 發(fā)展階段 資源相關(guān)性 平均得分 歡樂世界 香江野生動物世界 國際大馬戲 評分 說明 戰(zhàn)略地位 得分 高 中 低 1 2 3 4 5 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 資源相關(guān)性 高 中 低 因素 描述 ? 管理模式選擇模型評分中得分高，應(yīng)采用相對集權(quán)的操作型管理模式進(jìn)行管理 操作型管理模式 分子公司 /產(chǎn)品 評價因素 歡樂世界 大馬戲 野生動物世界 戰(zhàn)略型管理模式 財務(wù)型管理模式 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 28頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 影響管控模式的其他因素 1 2 4 企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè) 經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團(tuán)的整體發(fā)展愿景與價值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強(qiáng)內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感 管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè) 還處于成長期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團(tuán)進(jìn)行整體建設(shè)與控制，實(shí)現(xiàn)制度管理后才具有更進(jìn)一步向下屬公司進(jìn)行授權(quán)管理的基礎(chǔ)； 沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨(dú)立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織 集團(tuán)內(nèi)需要資源共享 集團(tuán)下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時目前需要打造復(fù)合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。 下屬人員的成熟度需要加強(qiáng) 下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理 影響集團(tuán)管控模式的因素 3 影響管控模式的其他因素 公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點(diǎn)；母子公司組建模式等 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 29頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān) 人力資源定位與管理模式 集團(tuán)管控模式 人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì) 人力資源體系完善程度 華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 30頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 （ 2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間 公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實(shí)體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開展人力資源工作 年齡 人數(shù) 比例30 歲以下 24 48%3135 14 28%3640 7 14%41 歲以上 5 10%學(xué)歷 人數(shù) 比例高中及以下 4 8%中專 5 10%大專 12 24%本科 27 54%研究生 2 4%專業(yè) 人數(shù) 比例人力資源管理 2 4%企業(yè) / 工商管理 5 10%其他 43 86%備注 : 其他包括電子 、 機(jī)械 、 旅游 、 會計 、法律等專職 , 2856%兼職 , 22 44%人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 34頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變 人力資源部員工分為類型劃分 角色 定位 業(yè)務(wù)要求 人力資源管理專家 ?具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù) 內(nèi)部客戶專家 ?具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求 人事管理人員 ?在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作 角色 內(nèi)涵 主要工作 ? 行政管理 ? 內(nèi)部顧問 /專家 ? 重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理 ? 對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低 ? 工作量很大 ? 以服從為導(dǎo)向 ? 人力資源項(xiàng)目的設(shè)計和開發(fā) ? 優(yōu)化服務(wù) /作業(yè)流程 ? 理清組織中的資源配置 ? 工作量中等 ? 主動應(yīng)對 ? 人事管理 ? 福利安排 ? 薪資發(fā)放 ? 人才招聘 ? 人力資源信息管理 ? 績效管理 ? 培訓(xùn)設(shè)計與員工發(fā)展 ? 人力資源流程信息化 ? 職業(yè)生涯管理 ? 員工能力模型 ? 員工自助服務(wù) 以這兩類員工居多 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 35頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān) 人力資源定位與管理模式 集團(tuán)管控模式 人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì) 人力資源體系完善程度 華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 36頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 （ 3）人力資源體系的管理成熟度。在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能 ?集團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)人力資源管理工作 ?組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程 ?政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報人力資源部審核 ?干部管理和人才梯隊建設(shè) :集團(tuán)中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育 ?集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn) ?有效整合資源：對外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合 ?各項(xiàng)政策的知情權(quán) ?人力資源審計、監(jiān)督、檢查功能 ?培訓(xùn)中心 ?人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送專業(yè)人才 ?中高級人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地 ?資源整合中心 ? 統(tǒng)一對外窗口和公共關(guān)系開展（如全國性招聘，與政府關(guān)系等） ?培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫 ?人事代理服務(wù)等 ?信息中心 ?行業(yè)發(fā)展形勢和內(nèi)外部勞動力市場研究信息 ?全集團(tuán)信息 ?人力資源政策研究信息 ?人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心 政策監(jiān)控中心功能定位 顧問服務(wù)中心功能定位 集團(tuán)人力資源管控模式 第 46頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 人力資源管理不同管理模式定位的適用情況 ?用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理 ?人力資源專業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)，有能力獨(dú)立制定差異化的政策和制度 政策監(jiān)控中心 定位 適用情況 ?對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用 ?單一的產(chǎn)業(yè)，為了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團(tuán)政策的有效貫徹 操作管理中心 定位 適用情況 ?集團(tuán)開展多元化業(yè)務(wù) ?下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全 ?人力資源管理素質(zhì)較高，能獨(dú)立開展人力資源工作 ?參股型的企業(yè)，母公司沒有權(quán)利在管理上介入很深 顧問服務(wù)中心 定位 適用情況 集團(tuán)人力資源管控模式 第 47頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 1 2 3 4 5 6 ?每個公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況 ,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式， 沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式 ?總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式 ?采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位 ?對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位 ?如果集團(tuán)整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施 ?如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化 確定人力資源管理模式的原則 集團(tuán)人力資源管控模式 第 48頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 確定人力資源管理模式的模型 C Ｂ C C 低 高 高 B A C B 低 高 高 B A B B 低 高 高 人力資源專業(yè)人員素質(zhì) 人力資源專業(yè)人員素質(zhì) 人力資源專業(yè)人員素質(zhì) 人 力 資 源 完 善 程 度 人 力 資 源 完 善 程 度 A 顧問服務(wù)中心 B 政策監(jiān)控中心 C 操作管理中心 人 力 資 源 完 善 程 度 集團(tuán)管理模式： 戰(zhàn)略管理型 集團(tuán)管理模式： 操作管理型 集團(tuán)管理模式： 財務(wù)管理型 資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型 集團(tuán)人力資源管控模式 第 49頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 第 50頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 目錄 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分 集團(tuán)人力資源管控流程與制度 人員管控 業(yè)績管控 集團(tuán)人力資源信息化 第 51頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 各種管理模式下人力資源的管控要素設(shè)計 ——薪酬激勵要素 管控要素 管控內(nèi)容 集團(tuán)總部 二級公司 集團(tuán)總部 二級公司 集團(tuán)總部 二級公司薪酬策略和制度制定總部的薪酬策略和薪酬制度, 對二級公司提供薪酬管理的咨詢制定薪酬策略和薪酬制度，報總部人力資源部備案制定總部的薪酬策略和薪酬制度, 在二級公司薪酬策略和制度的設(shè)計流程上進(jìn)行指導(dǎo)和把關(guān)在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計，報總部人力資源部審核制定總部的薪酬策略和薪酬制度, 負(fù)責(zé)二級公司的薪酬制度的設(shè)計由總部負(fù)責(zé)二級公司的薪酬制度的設(shè)計, 二級公司貫徹執(zhí)行，自主進(jìn)行管理人工總成本預(yù)算總部員工 二級公司年度人工預(yù)算報總部人力資源部門備案預(yù)算執(zhí)行情況按季報總部人力資源部備案總部員工 二級公司年度人工預(yù)算報總部人力資源部門審核預(yù)算執(zhí)行情況按季報總部人力資源部備案薪酬計算與發(fā)放總部員工 二級公司員工 總部員工及二級公司經(jīng)營班子成員二級公司經(jīng)營班子以下成員總部員工及二級公司經(jīng)營班子成員二級公司經(jīng)營班子以下級員工經(jīng)營團(tuán)隊管理本部經(jīng)營團(tuán)隊激勵機(jī)制，二