【正文】 合被考核人的真實情況，從而給人事工作的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的科學依據，得到公正的結果。在績效考核過程中，應當把工作標準、組織目標同考核內容聯(lián)系起來。 （ 2）考核制度嚴格。 （ 4）考核態(tài)度認真。 精品資料網 一致性原則 不同的考核主體按照同樣的考核標準和程序對同一員工進行考核時，他們的考核結果應該相同的、至少是相近的，這反映了考核體系和考核程序設計的客觀統(tǒng)一性。 精品資料網 立體性原則 所謂立體考核，也叫多面考核。所謂 ? 360度 ? ，是指考核中有 ? 上下左右 ? 的考核主體。 精品資料網 可行性原則 該原則的 ? 可行性 ? 一詞有兩方面含義：其一是考核工作能夠組織和實施，考核成本控制在可接受的范圍內；二是考核標準、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認可。績效考核的公開性，具有三項優(yōu)點： 精品資料網 其一，有助于減少員工對管理部門的敵對感，增加員工對組織的信任感和歸屬感。其三，可以使被考核者了解自己的優(yōu)缺點，以改正缺點、發(fā)揚優(yōu)點，達到考核的目的?？己私Y論向本人公開，反饋給員工個人后，被考核者如有不同意見，可以保留，也可要求復議；考核組織則應在一定期限內做出答復。 精品資料網 多樣化原則 在條件許可的情況下，應盡可能選用二至三種不同的考核方法結合進行。 精品資料網 動態(tài)性原則 在績效考核問題上，不能只注重檔案中的死材料或只進行靜態(tài)的考核，而應當用發(fā)展的思路看待考核指標、考核得分水平，要注重現實表現，尤其是注重動態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、達到的業(yè)績和個人素質的變化趨勢。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題。 精品資料網 他該不該被評為優(yōu)秀 年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年終考核。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務重、人員少、時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領其他三個人順利、圓滿地完成了所有的任務，并受到了上級機關的表揚。另外，部門的其他 3個人里有兩個人工作比較出色。 精品資料網 部門主任對此有不同的看法，他認為： ①評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應該平均分配名額； ②有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？ 精品資料網 ③ 即使一個部門 1名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。理由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。即便是評一個，他還想評那個做了幾件工作難度大的員工。部門主任真的很為難。一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。目標管理法是彼得 德魯克認為： ? 每一項工作都必須為達到總目標而展開 ? 。 精品資料網 目標管理特點在于，它是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。 精品資料網 目標量化的要求 在目標管理法下，每個員工被賦予若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據。管理者很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效定量測評的關注相一致。 精品資料網 目標管理法的實施步驟 （ 1）確定工作職責范圍 每個員工進行工作時都有其主要職責范圍。 精品資料網 （ 2）確定具體的目標值 目標為員工與主管提供了計劃和衡量其業(yè)績的依據。目標值要重點突出、具有前瞻性，又要與相關業(yè)務范圍的需要相協(xié)調。 第二，目標確定時應當考慮到員工的能力素質和以往業(yè)績。要符合以下要求： 其一，目標的數目在 5個 6個左右為宜； 其二，目標是可以衡量和比較的； 其三，目標是成果導向型的。討論完畢后，即生成一致同意的目標。在目標實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權。在執(zhí)行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。匯報時，目標執(zhí)行者應當說明工作是否按預定計劃正在完成、存在什么主要問題。 精品資料網 （ 5）小結 到了目標管理預定時間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、所存在的問題、對實際結果與預期結果之間偏差的陳述等。 精品資料網 （ 6）考核 運用目標管理方法考核，關鍵要看員工的目標完成情況，要找出完成目標的成功原因或者沒有達到目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定基礎。 精品資料網 目標管理法的適用性 目標管理法的優(yōu)點較多，主要有： （ 1）考核職能由主管人員轉移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與； （ 2）員工的目標是本人設定，在實現業(yè)績目標后，員工會有一種成就感； 精品資料網 （ 3）改善授權方式，有利于促進員工的自我發(fā)展； （ 4）促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系； （ 5）是一種 ? 創(chuàng)新導向 ? 和不斷改進的方法。 精品資料網 （二）排列法 排列法是一種古老的考評方法，它根據某一考評維度，如工作質量，將全體考評對象的績效從最好到最差依次進行排列。 排列法有簡單排列法和交替排列法兩種。 精品資料網 交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別直到全部排完為止。在員工數量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。最后，根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。 精品資料網 假定需要對 5位員工進行工作績效評價，那么在運用配對比較法時，你首先應當列出一張表格來，其中要標明所有需要被評價的員工的姓名，分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門內所有其他員工進行相互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在交叉的空格內。 精品資料網 （四）強制分布法 強制分布法是按照事物 ? 兩頭小，中間大 ?的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數中所占的比例。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。比如 ? 績效很低的 10％ ? 的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現和成績屬于最差部分。 精品資料網 這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。 當然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見課本圖表）?？v坐標表示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以此在坐標上劃一個十字，則分成四種人。 精品資料網 右下角是 Ⅱ 類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。 辦法有二： 一是調動他們工作，提供重新鍛煉的機會，使之發(fā)揮更大作用； 二是調出學習，短期培訓，或長期脫產，目的只是一個，使之成為專才。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力提高。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。 精品資料網 英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載入檔案。 該公司的經驗是，一個考核單位中包括的員工的數目最好在 10～ 30人。 現在，英特爾公司已經將評價結果的五個等級簡化為 ? 杰出 ?? 成功 ? 和 ? 有待改進 ?? 三位 ? 排序。 精品資料網 （五）關鍵事件法 關鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員工每人準備一本 ? 績效考評日記 ? 或 ? 績效記錄 ? ，由考察人或知情人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。 精品資料網 事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據，經歸納、整理，便可得出可信的考評結論；從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，由此對員工進行績效考評。 精品資料網 此外，在這些 ? 事件 ? 中，還可以重點強調那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關鍵事件，使員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。 精品資料網 （六）等級評估法 等級評估法是績效考評中常用的一種方法。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。 精品資料網 （七）行為觀察量表法 一種最普遍的方法。 在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現各種行為的頻率來評定工作績效。 精品資料網 行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種 ? 變形 ? 。 首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，而是用 ? 事件 ? 中的許多行為來具體地界定，并構成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。 最后，再將所得的評價結果進行平均之后得出總體的績效評價等級。 精品資料網 行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務分析建立的，在使用中評定標準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為目標；行為觀察量表的建立過程科學和可信，可操作性也較強。 精品資料網 但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數管理者所能夠加工或記憶的信息量。 精品資料網 （八）行為錨定評分法 又稱行為期望量法。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。 精品資料網 實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中 ? 優(yōu)秀 ? 和 ? 無效績效 ? 的關鍵事件，然后，再將這些關鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關鍵事件挑選出來。 精品資料網 行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。 精品資料網 三 360度績效評價 ——給人才一個客觀公正的說法 （一） 360度績效評定的主要內容 360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。 精品資料網 可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈。又稱上下左右考核，構成了360度考核。 精品資料網 360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進行自我評價。 然后，考核者根據這些調查表對被考核者的工作表現做出評價，評價的標準包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領導才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取? 評價結果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。 精品資料網 （二） 360度績效考評的要求 幾乎所有的 360度評估技術都要使用某種形式的評分表。然后評分表由人工或計算機進行匯總，當然也還有一些不同的方法。 精品資料網 360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。 精品資料網 360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對現成的材料是否適用應進行判斷；設計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調查表；對反饋結果進行整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋意見；幫助個人弄清反饋結果的涵義；形成一套行動計劃；實施行動計劃。 其缺點是花費時間太多，