【正文】 劃、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓(xùn)與發(fā)展五部分組成的一個連續(xù)不斷的循環(huán)過程。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)是基石，為企業(yè)績效管理體系提供了根基；文化與價值觀是平臺，也是企業(yè)績效管理體系運(yùn)作方針原則的導(dǎo)向；人力規(guī)劃 、績效評估、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)等是支柱，為企業(yè)績效管理體系提供支持；企業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個支柱，是績效管理體系中的潤滑劑和催化劑；上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績，如圖一所示 6。 建立成功的績效管理體 系對企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。 對管理者而言：（ 1）建立績效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識，有利于減少管理阻力，提高管理效率；（ 2）管理者作為團(tuán)隊業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易得到認(rèn)同和發(fā)展，有利于提高個人績效，謀求長遠(yuǎn)進(jìn)步。 建立績效管理體系還具有相當(dāng)?shù)耐獠拷?jīng)濟(jì)性，企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、政府等其他外部利益相關(guān)者都會受益。但這 并非考核的頂點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制 ——這就是績效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果?？冃Ч芾淼木薮笞饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略 ——最后保證了戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡 (BSC:??Balanced??Scorecard)。在建立 KPI指標(biāo)時，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過因素分析法找出各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)戰(zhàn)略級的 KPI指標(biāo)，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級 KPI建立部門戰(zhàn)術(shù)級 KPI，然后，再將KPI進(jìn)一步細(xì)分為各職位工作級的 KPI指標(biāo)。 KPI對績效管理的最大貢獻(xiàn)，就是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其 “關(guān)鍵 ”兩字，即是指企業(yè)在某一發(fā)展階段戰(zhàn)略上所要解決的最主要的問題，十分具有針對性。但是 KPI指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對于績效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用難以貫徹于員工的績效管理與行為改進(jìn)方面。到 1997年，美國財富 500強(qiáng)企業(yè)中 已有 60%采用了平衡計分卡系統(tǒng)。四方面指標(biāo)之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。 然而，平衡計分卡系統(tǒng)要求企業(yè)有強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)收集功能和清晰的流程，實施起來比較復(fù)雜，因此適用于管理基礎(chǔ)較好，成熟度較高的企業(yè)。而在企業(yè)中，也涵括了各種性質(zhì)、行業(yè)，各個地域的工廠和公司。而改制后的國有企業(yè)建立績效管理體系的一般規(guī)律模式，或適合于其他類別企業(yè)或組織的績效管理體系研究，則可作為中調(diào)網(wǎng)探討的后續(xù)課題。其中定性分析主要是依據(jù)演繹法，即以理論指導(dǎo)實踐。在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合幸達(dá)芳的實際情況，選擇確定適合幸達(dá)芳的績效管理模式，進(jìn)而制訂出具體的績效管理體系解決方案 。由此可見，定性分析決定了整個論文的框架和基礎(chǔ)，是軟性的；而定量分析則是硬性的；剛?cè)嵯酀?jì)使得論文有理有據(jù)。文獻(xiàn)資料，即第二手資料的獲得主要是在今年五月份，通過閱讀書籍、查閱圖書館管理期刊報章、互聯(lián)網(wǎng)搜索等進(jìn)行。為精確了解企業(yè)總體面貌，今年七月份，中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場研究有限公司在幸達(dá)芳內(nèi)進(jìn)行了企業(yè) 氣氛問卷的全面調(diào)查，涉及幸達(dá)芳全體 154名員工。問卷調(diào)查側(cè)重定量研究，在充分回收問卷后，應(yīng)用簡單的分類統(tǒng)計和計算平均值的方法處理數(shù)據(jù)，形成《企業(yè)氣氛調(diào)查問卷統(tǒng)計報告》。接著在八月份，中調(diào)網(wǎng)又通過上海中消研市 場研究有限公司在幸達(dá)芳內(nèi)開展員工訪談，以掌握企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和可改進(jìn)之處。在選擇訪談對象時采用的是典型調(diào)查和抽樣調(diào)查結(jié)合的方法，因而更能夠體現(xiàn)訪談結(jié)果的普遍意義。 中調(diào)網(wǎng)作為幸達(dá)芳剝離的參與者，從今年七月份起與上海中消 研市場研究有限公司合作，主持幸達(dá)芳績效管理體系的設(shè)計與實施的全過程。 本課題研究設(shè)計與實施的主要過程如下： （ 1）確定研究題目：今年五月初，根據(jù)中調(diào)網(wǎng)長期從事企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)歷，在中調(diào)網(wǎng)所在企業(yè)的具體情況和迫切需要下，確定了績效管理體系的研究題目。 （ 2）查閱文獻(xiàn)資料：五月份開始，通過各種渠道概覽近年來有關(guān)績效管理、績效評估的有價值的參 考文獻(xiàn)。 （ 3）進(jìn)行前期調(diào)研：七月至八月的兩個月時間，通過問卷調(diào)查和員工訪談，收集，整理和分析幸達(dá)芳的人力資源和績效管理現(xiàn)狀，獲得真實可信的數(shù)據(jù)及員工的意見建議等信息，發(fā)現(xiàn)幸達(dá)芳在績效管理方面需要解決的問題。 （ 5）撰寫論文并回顧：十一月份，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，整理思路，撰寫出論文初稿。直至最后得出結(jié)論和建議，完成論文。于 1998年 8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制而成，現(xiàn)注冊資本 8000萬元， 2020年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入。 企業(yè)的基本狀況 上海幸達(dá) 芳物業(yè)管理有限公司，目前主要從事物業(yè)管理、房產(chǎn)置換中介咨詢等。預(yù)計今年實現(xiàn)營業(yè)收入 2300萬元，利潤總額 400萬元。 這樣的一個企業(yè)發(fā)展至今，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，人員的增加，其內(nèi)部管理、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，因而迫切需要在許多方面進(jìn)行 整合。正因為如此，幸達(dá)芳一直缺少一套比較完整、合理，涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。幸達(dá)芳的組織結(jié)構(gòu)就目前而言是合適的，但從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，還需要進(jìn)一步完善，存在一些有待改革之處。從數(shù)量上看， 幸達(dá)芳現(xiàn)有員 ?ぷ蓯 人，經(jīng)評估確認(rèn)的標(biāo)崗有 80個，涉及房地產(chǎn)行業(yè)，建筑裝飾業(yè)，園林綠化，供水供電，貨物運(yùn)輸，機(jī)動車修理和餐飲業(yè)等。 在人員結(jié)構(gòu)上分析，結(jié)構(gòu)不合理的問題也比較突出。員工的年齡主要處于 41～ 50????歲之間，平均年齡 46歲，相對老化。具有中高等學(xué)歷和中高級職稱的員工分別占 9%和 7%，然而在管理和技術(shù)崗位上的員工年齡也有些偏大。 ??人員的精神狀態(tài) 員工滿意度對企業(yè)來說是一個重要的管理指標(biāo)，企業(yè)有好的員工滿意度，才會有好的經(jīng)營業(yè)績。一方面，通過用數(shù)據(jù)來反映幸達(dá)芳的員工對公司發(fā)展 和管理，特別是人事政策、薪酬福利狀況、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示幸達(dá)芳在績效管理方面存在的一些問題，這才能夠在方案設(shè)計中對癥下藥，作出針對性的改進(jìn)。 從問卷結(jié)果匯總情況看來，員工對企業(yè)的未來表示充滿信心的為 %，認(rèn)為一般的占 %，沒有信心的為 %；對企業(yè)年度、季度目標(biāo)， %的員工表示了解得很清楚， %的員工知道一些，而%的則不清楚 。 員工對于企業(yè)和工作的需求按照從主到次的順序排列如下：（ 1）有一個好集體；（ 2）由工作帶來愉快；（ 3）保障自己和家庭的幸福生活；（ 4）因工作成績受人敬重；（ 5）掙到盡可能多的錢；（ 6）表現(xiàn)出自己的才能；（ 7）贏得名聲和地位；（ 8）實現(xiàn)自己的理想志向。 從以上訪談結(jié)果可以看出，幸達(dá)芳員工對公司發(fā)展前景感到樂觀，追求能夠在好的集體中從工作上帶來愉悅，目前影響員工積極性的主要是績效評價不夠 合理。 ??績效管理發(fā)展歷程 如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，幸達(dá)芳所理解的 “績效管理 ”，還都停留在 “績效評估 ”的基礎(chǔ)上。隨著幸達(dá)芳的不斷發(fā)展，績效管理（績效評估）經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段： “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑 ”階段、 “主觀評價 ”階段、 “德能勤績評價 ”階段及 “量化考核與目標(biāo)考核 ”階段。只是對做出特殊貢獻(xiàn)者有特別的獎勵，對重大過失者給其懲罰，以有限的賞罰作為平均主義的調(diào)劑。幸達(dá)芳的管理者意識到必須打破平均主義，實行靈活的評價與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬，拉開收入分配的差距。 90年代末：逐漸地，管理層認(rèn)識到考核應(yīng)綜合考察多個方面，不僅包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。即以德、能、勤、績四個方面為主要考評內(nèi)容，以定性分析為主要方法，以個別談話、民主測評、座談會和領(lǐng)導(dǎo)評語為主要考評方式。它的主要弊病是：（ 1）主觀隨意性強(qiáng) ，主要憑經(jīng)驗、談話、隨意觀察、相容性程度以及簡單的成績記錄，對工作情況作出評定，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段；（ 2）考核指標(biāo)龐雜，沒有明確或量化的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對性，考核重點(diǎn)不突出；（ 3）缺乏透明度，充滿神秘感。 21世紀(jì)：進(jìn)入新世紀(jì)，幸達(dá)芳在前一階段的基礎(chǔ)上，努力開展客觀、量化的考核，用事先的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段，即 “量化考核與目標(biāo)考核 ”階段。 ??績效管理方面存在的主要問題和原因分析 為深入了解企業(yè)員工對績效管理的認(rèn)知程度，研究企業(yè)績效管理的困難和改進(jìn)的機(jī)會，中調(diào)網(wǎng)主持開展對幸達(dá)芳各部門、經(jīng)營實體管理人員及關(guān)鍵崗位員工的訪談，而對企業(yè)目前績效管理的大 致狀況有了清晰的認(rèn)識。 從宏觀的角度看，主要的問題在于： 員工對績效考核認(rèn)識不足。因而部分員工對績效管理懷著不配合甚至抵觸的情緒。員工對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。這一方面是受 “大鍋飯 ”的影響，在薪酬體制方面存在泛化的平均主義；另一方面，由于對績效的評價尚無適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，或者說原來的所謂標(biāo)準(zhǔn)并不能幫助企業(yè)識別出個人對企業(yè)的真正貢獻(xiàn)水平。公司的績效管理仍停留在基礎(chǔ)的財務(wù)指標(biāo)上，缺少部門創(chuàng)新、成長能力等管理指標(biāo)，無法進(jìn)行 內(nèi)外部顧客評價。公司要實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)將存在很大的困難。 探究造成上述問題的主要原因，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為可以分為人和管理兩方面的因素。他們認(rèn)為建立績效管理體系就是為了監(jiān)督和約束他們的行為，或者是增加了他們的工作量；（ 3）幸達(dá)芳原有的人事管理人員不能夠獨(dú)立勝任引入績效管理體系的重任，成為建設(shè)績效管理體系的人才瓶頸。 致使績效管理不理想的以上兩 ?矯嬖 蠆喚齟嬖謨諦掖鋟跡 磣胖詼喙 釁笠到 ⒓ ㄐ Ч芾硤逑檔睦 鴨笆凳 ┦ О艿腦 頡Ｒ虼耍 諫杓坪褪凳 ┘ㄐ Ч芾硤逑搗槳傅氖焙潁 匭胱酆峽悸欽廡 ┮ 蛩亍Ｔ詵槳鋼幸炕 畔 ⒐ 芾硨凸 坦芾恚 ⒅ 丶ㄐ 鶯褪率檔氖占 敕治觶 ⒅ 仄攔勒吆捅黃攔勒咧 淶墓低 康髟憊さ牟斡?。灾o凳 ┲ 懈 且 窈每 辜ㄐ Ч芾淼畝游椋 諶逶憊ぶ杏 焱平 ㄐ Ч芾淼姆瘴 泳 嚦 跡 閑邢灤 拍芑竦米羆訓(xùn)男對于處于市場經(jīng)濟(jì)浪潮中的國有企 業(yè)來說，建立一套行之有效的績效管理體系十分重要?？冃Ч芾眢w系能夠激勵優(yōu)秀員工奮發(fā)向上；能夠減低所有員工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障；能夠如同精確的標(biāo)尺一樣度量員工的績效，使良莠自分，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。 國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)中走出來的，對績效管理體系的需要更為迫切。而由于歷史的原因，在這方面，國有企業(yè)往往做得最不規(guī)范，最不完善，甚至?xí)蔀橹萍s企業(yè)發(fā)展的 “短板 ”。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)科研開發(fā)、市場營銷，更需要建立一套績效管理體系，為整個企業(yè)的有效運(yùn)作搭建基礎(chǔ)和舞臺。首先，經(jīng)過多年的市場錘煉，企業(yè)管理層和員工都具有了一定的競爭意識和接受新事物的能力，有著希望改進(jìn) 的共同愿望。第三，績效管理體系的實施不會引起組織結(jié)構(gòu)的變化，對現(xiàn)有管理體系的影響不大，是對現(xiàn)有管理方法的繼承和發(fā)展，不易產(chǎn)生較大風(fēng)險。 第三章 ??幸達(dá)芳績效管理體系解決方案 通過上一章的全面分析和幸達(dá)芳的實際情況可以看出，要使企業(yè)保持現(xiàn)有優(yōu)勢并獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有績效考核，建立符合新經(jīng)濟(jì)形勢下現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作規(guī)范要 求的，符合幸達(dá)芳自身特色的較完整的績效管理體系。 方案的設(shè)計目標(biāo)及指導(dǎo)原則 設(shè)計出的績效管理體系應(yīng)該能與幸達(dá)芳整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持。通過方案的實施，期望能夠?qū)崿F(xiàn)：（ 1）使公司的崗位設(shè)置更好地符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化科學(xué)管理的要求；（ 2）明確 各崗位職能的職責(zé)，使公司管理人員更好地了解職位之間的相互關(guān)系；（ 3）使 XX置業(yè)更高效地行使對外經(jīng)營、對內(nèi)服務(wù)、對內(nèi)管理的職能；（ 4）對公司的績效考核進(jìn)行有效的量化；（ 5）引導(dǎo)員工充分發(fā)揮各自的潛能，共同為提高績效和達(dá)成目標(biāo)而積極主動工作；（ 6）吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司在入世后新的經(jīng)濟(jì)形勢下的穩(wěn)定繁榮和長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的人力資源管理基礎(chǔ)。通過績效管理，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。允許存在部門之間的 “利益互損 ”，并在方案中對此予以明確?？冃Ч芾矸桨笐?yīng)強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和必要性。 20/80原則：國有企業(yè)改制后遺留下來的問題很多，要做到面面俱到是不可能的。 持續(xù)改進(jìn)原則：績效管理體系的設(shè)計方案應(yīng)突出一個持續(xù)改進(jìn)的指導(dǎo)思想。 針對性原則：根據(jù)幸達(dá)芳人力資源的具體情況，我們采取有針對性，分步實施的績效管理方案，力求循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過渡；另外，在管理目標(biāo)的設(shè)定上也要具有針對性。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為，績效管理體系是一個管理員工表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過程。因此，在確定績效管理運(yùn)作模式時選擇過程管理的模式，并充分體現(xiàn) “以人為本 ”的核心價值觀。 過程管理式的績效管理體系主要由四個部分組成：發(fā)展計劃、日常管理、表現(xiàn)評價和表現(xiàn)定級。 發(fā)展計劃包括工作計劃和個人發(fā)展計劃兩方面內(nèi)容，確定發(fā)展計劃是經(jīng)過合作和交流，為每個員工確定明確的業(yè)績目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)。 日常管理是幫助員工實 現(xiàn)目標(biāo)的有效過程，其含義是將員工的績效管理與員工的日常工作和行為緊密結(jié)合，隨時隨地收集多方面的數(shù)據(jù)和信息，及時提供指導(dǎo)和幫助，及時反饋和講評，并就員工的技能發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行評估分析，幫助他們有效改進(jìn)，保證員工有一個好的目標(biāo)實現(xiàn)過程，而最終獲取滿意的業(yè)績成果。表現(xiàn)評價運(yùn)用文字和表格形式來表達(dá)。 表現(xiàn)定級是依據(jù)表現(xiàn)評價結(jié)果對員工進(jìn)行定級，主要有兩個 作用：一是對員工階段性業(yè)績作出一個清晰和易于理解的結(jié)論；二是為員工的工資調(diào)整提供決定性的依據(jù)。 0級 ——不可接受，不適合本崗位，需要調(diào)整。