企業(yè)全面風險管理案例-在線瀏覽
2025-01-16 21:53本頁面
【正文】 業(yè)改制政策，在原神華集團下屬某多種經(jīng)營有限責任公司的基礎(chǔ)上改制組建的新企業(yè)。煤業(yè)集團主要從事煤炭開采與銷售，生產(chǎn)錨桿、截齒、采煤機配件等礦用機制產(chǎn)品，以及阻燃劑等礦用化工產(chǎn)品，并提供礦井建設(shè)、工程建設(shè)、機電設(shè)備安裝，、運輸、物業(yè)管理等煤礦服務(wù)，并涉足水泥、建材、印刷、房地產(chǎn)、煤化工、發(fā)電及機場運營等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為建立適應(yīng)市場變化的快速反應(yīng)機制，引進合理競爭的人才機制，加強人力資源開發(fā)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，煤業(yè)集團特聘請北京東方博融咨詢公司進行發(fā)展戰(zhàn)略、組織設(shè)計、薪酬與考核方案設(shè)計等咨詢工作。利潤由03年的664萬增加到07年129893萬元，增長195倍。為此，東方博融又繼續(xù)為煤業(yè)集團制訂了2008—2012年的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并規(guī)劃了到2012年銷售收入150億，利潤30億的宏偉目標。二、項目主要工作風險管理現(xiàn)狀診斷東方博融與煤業(yè)集團相關(guān)人員成立了企業(yè)全面風險管理聯(lián)合項目組，制定了工作計劃、研討確定了工作的主要思路和方法。通過診斷分析，我們認為煤業(yè)集團還處于風險管理建設(shè)的初級階段——局部風險管理階段。此外在風險管理方面偏重于管理事項及其相應(yīng)的權(quán)限劃分，沒有明確的關(guān)鍵控制點和控制標準；雖建立了一定的風險管理流程，但流程缺乏相互的約束機制；對風險的來源、影響大小及管理重點缺乏統(tǒng)一的認識，風險事項選擇和評估的依據(jù)不清楚，對風險的管理以事后應(yīng)對為主；沒有形成明確的適宜的正確的風險管理理念和風險管理原則，風險管理停留在以眼前利益為目的的決策層次上，而忽視某些決策對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生的不利影響，對項目風險不能進行系統(tǒng)全面地分析，出現(xiàn)有些項目使集團蒙受巨大損失；風險管理制度不健全，風險的防范只依賴于員工的責任心和個人行為，沒有形成全員的共識，整體上風險意識淡漠。通過專家評估，將目前管控應(yīng)對力度不夠、應(yīng)在短期內(nèi)采取措施進行改進的風險，最終確定為企業(yè)的重大風險。從風險事項發(fā)生的可能性和影響程度兩個維度，制定具體風險評估標準。在風險發(fā)生的可能性方面，將根據(jù)風險事項在一年內(nèi)發(fā)生的可能性高低判定粗的具體概率值，確定為風險發(fā)生可能性的評分。將風險發(fā)生的可能性的概率值于風險影響程度的評分相乘，分別計算出初始風險和剩余風險的大小。把初始風險的大小和管控的有效性的高低，作為兩個維度，繪制煤業(yè)集團的風險地圖，對于處于立即改進區(qū)域內(nèi)的七項風險和安全風險，最終確定為企業(yè)的重大風險。例如在安全風險管控方面：1）從生產(chǎn)現(xiàn)場做起，采用工作任務(wù)分析法、事故機理分析法，全面辨識各項工作流程存在的與人、機、環(huán)、管理相關(guān)的風險因素，通過進一步分析評估并進行排序，明確各生產(chǎn)環(huán)節(jié)安全管理的重點，制定相應(yīng)的
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1