三個(gè)供應(yīng)鏈管理案例-經(jīng)典-在線瀏覽
2024-09-15 01:42本頁面
【正文】 和標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會(huì)使流動(dòng)的過程梗塞。未進(jìn)行流程再造前的1999年，海爾實(shí)現(xiàn)銷售收入268億，庫存資金15億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，屆時(shí)海爾將基本實(shí)現(xiàn)零庫存。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應(yīng)系統(tǒng)。全部采購定單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)定單和庫存情況及時(shí)補(bǔ)貨。目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)100，并節(jié)約近1000萬元的差旅費(fèi)。供應(yīng)商與海爾一道共同面對終端消費(fèi)者，以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價(jià)格供應(yīng)原材料，提高了產(chǎn)品的競爭力。集成化的信息平臺(tái)，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息高速公路，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強(qiáng)化了整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行定單的能力，海爾物流成功地運(yùn)用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費(fèi)者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場的速度，擴(kuò)大了海爾產(chǎn)品的市場份額。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。四是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。在抓上游供應(yīng)商的同時(shí)，海爾還完善了面向消費(fèi)者的配送體系，在全國建立了42個(gè)配送中心，每天按照定單向1550個(gè)專賣店、9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100多個(gè)品種、5萬多臺(tái)產(chǎn)品，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。海爾認(rèn)為，21世紀(jì)的競爭將不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競爭力。近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直名列前茅，占有較大的市場份額。1997年一汽大眾捷達(dá)轎車的產(chǎn)銷量與去年相比增長70%，在全國轎車行業(yè)中名列第三。 一汽大眾集團(tuán)為了提高自身的競爭能力，求生存、求發(fā)展，在我國汽車整車行業(yè)中率先引進(jìn)了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系統(tǒng)來對企業(yè)進(jìn)行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。因此企業(yè)考慮統(tǒng)籌規(guī)劃，使物流、信息流和資金流并行，對企業(yè)內(nèi)部物流整合，從制度上規(guī)范了公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實(shí)現(xiàn)采購訂貨及時(shí)、庫存量降低、生產(chǎn)計(jì)劃安排合理。具體表現(xiàn)在以下方面： 采購管理首先，在采購上根據(jù)主計(jì)劃和物料清單對庫存量進(jìn)行查對，計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購進(jìn)貨下達(dá)到各個(gè)廠。這既能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。以前，庫存資金占用嚴(yán)重，使用R/3系統(tǒng)后降低到4000萬左右。在庫存盤點(diǎn)方面也節(jié)約了大量的人力和時(shí)間，以前每天最多可清 查
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