【正文】 控制專家”、“消費行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。 該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2010年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第53位，（蘇寧電器是第33位，銷售額是583億元）2007年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。 國美電器在其發(fā)展的過程中，不斷的通過收購等手段來快速擴(kuò)張店面網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，擴(kuò)大自己的市場份額。 截止2009年11月底，國美、永樂、大中三品牌在國內(nèi)共擁有1114家門店，仍然是門店數(shù)量最多的家電連鎖企業(yè)。1986年，17歲的黃光裕(那時他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內(nèi)蒙古攢下的4000元，然后又借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫“國美”的門面，那是一座二層小樓，先賣服裝，后來改賣進(jìn)口電器。2007年上半年在全國范圍內(nèi)的門店數(shù)量已經(jīng)增至654家。 1：強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)1．黃光裕是一個極其強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人。黃光裕就是這樣一個了不起的領(lǐng)導(dǎo)人，他頭腦清醒，善于捕捉市場機(jī)會，獨斷專行，企業(yè)中的任何人都不得反對他。位于前門珠市口的“國美電器店”的前身是“國美服裝店”，但是服裝生意并沒有預(yù)期那樣紅火。他的興趣是在觀察，為什么他的鄰居的家電生意比他好，他在學(xué)習(xí)人家是如何做電器生意的。 3．競爭策略在上世紀(jì)80年代末就采取了差別化競爭策略。黃光裕擁有原始生意人的精明，再加上他的審時度勢，居然在那個時代就采取了差別化的競爭策略，使得國美走上了快速的發(fā)展道路。當(dāng)國營商店對于廣告的認(rèn)識還停留在“賣不動的商品才需要廣告”的經(jīng)營理念時，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的標(biāo)語，每周刊登電器的零售價格。 　5．品牌意識　20世紀(jì)90年代初就有了強(qiáng)烈的品牌意識。此舉為國美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，黃光裕可謂是國內(nèi)企業(yè)家中最早有“品牌意識”者之一。國美相信只有堅持這六項核心價值，才能在未來的發(fā)展中保持正確的方向，才能真正成為世界級的優(yōu)秀企業(yè)，才能獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青。國美經(jīng)營的成功與否，取決于企業(yè)是否具備足夠的創(chuàng)新能力，是否能夠保持持續(xù)的開放心態(tài)，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競爭中不斷獲取競爭優(yōu)勢。國美堅持以“品德為先、文化認(rèn)同”的原則選拔人才；堅持以“選賢用能、公平競爭”的原則任用人才；堅持“業(yè)績導(dǎo)向、獎懲分明”的原則考核人才；堅持“團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長”的原則培育人才。國美人視客戶為朋友，以服務(wù)客戶為最大的快樂，以主動、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、周到的服務(wù)使客戶感受快樂。國美人必須不折不扣地執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負(fù)責(zé)。國美人必須腳踏實地、關(guān)注細(xì)節(jié)、持續(xù)學(xué)習(xí)、點滴改善。鷹的品格體現(xiàn)了國美人的堅忍不拔，不懼險阻；目光敏銳，行動迅猛；高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大；渴望創(chuàng)新，勇于變革。無論是剛剛起步創(chuàng)業(yè)時的激流險灘，還是連鎖拓展過程中的層層壁壘，都無法阻擋國美人前進(jìn)的腳步。國美的工作風(fēng)格始終是雷厲風(fēng)行，表現(xiàn)在行為中就是善于思考、善于行動。 　　國美人高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個天空。 　　國美人渴望創(chuàng)新，勇于變革，猶如雄鷹主動拔羽斷喙、重新飛翔。 （四）：成功之道　　在策劃造就的奇跡中，最經(jīng)典的案例莫過于國美。國美在新店開張前１～４個月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當(dāng)?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價機(jī)”：如市面上２９寸平面彩電還是3000元上下時，國美能推出699元的特價機(jī)，極端的時候甚至推出過一元的“特價機(jī)”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆。 　　第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商。所有這些目的都在強(qiáng)調(diào)一點：國美代表著主流，要想做一個家電制造商，就必須與國美合作，從而使價格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。　　財報顯示，二季度銷售收入為130億元，為國美上市來單季最高。　　國美電器2009年年報顯示曾顯示，在門店數(shù)量上，國美上市公司部分2009年全年關(guān)閉了189家門店，新開56家門店，門店總數(shù)降至726家?！　′N售成本及毛利　　報告期內(nèi)，%，%略有下降；，%，%的上升幅度，主要由于本集團(tuán)注重產(chǎn)品差異化經(jīng)營，拉升了產(chǎn)品銷售毛利。　　綜合毛利率　　報告期內(nèi)，%，%，綜合毛利率=（毛利＋其它收入及利得）╱ 收入?！　”炯瘓F(tuán)綜合毛利率的上升，反映了產(chǎn)品差異化經(jīng)營的優(yōu)勢，規(guī)模效益以及營運效率的進(jìn)一步提高。%。如扣除　　　　　稅前利潤　　報告期內(nèi)，%。　　報告期內(nèi)，%?！　　。焊偁帉κ痔K寧電器的財務(wù)報告蘇寧總市值已達(dá)國美三倍 上半年凈利預(yù)增56%。受益于家電下鄉(xiāng)限價提高、以舊換新政策實施期限延長和實施區(qū)域增加等因素，蘇寧預(yù)計今年上半年營業(yè)收 ，%。%?！　　〈送?，上半年蘇寧電器新開149家連鎖店，首次突破千家店面規(guī)模，在中國大陸地區(qū)的214個地級以上城市擁有1075家連鎖店?！　　?009年上半年，蘇寧營收273億元，擁有門店847家，；2008年上半年，716家店面平均單店銷售額為3570萬元；，擁有店面數(shù)量413家。這天下午，國美電器（）發(fā)布了股權(quán)百日爭奪后的首個季報?！　离娖鞫戮种飨悤燥@然對這組數(shù)據(jù)相當(dāng)滿意?！　?0天前，蘇寧電器（）公布了其第三季財報。照此計算，%，而凈利潤僅為蘇寧的56%，約是蘇寧的一半。　　國美電器方面稱，國美上市公司、大中電器、三聯(lián)商社和母集團(tuán)共取得收入583億元，總門店數(shù)達(dá)到1255家。 三：國美股權(quán)之爭（一）國美之爭的起源：起因　　國美股東會之亂 大股東否決貝恩董事 在貝恩投資入股國美電器8個多月后，在國美電器正在走出危機(jī)恢復(fù)正增長的情況下，%股權(quán)的國美電器大股東在2010年5月11日的年度股東大會上突然發(fā)難，向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對票。但董事會一致同意推翻股東大會結(jié)果，重新任命竺稼、雷彥(Ian Andrew Reynolds)、王勵弘三人繼續(xù)擔(dān)任董事。至此，黃光裕與國美電器現(xiàn)任管理層的矛盾大白天下。 “國美案”羅生門 黃光裕方面稱，ShinningCrown在7月19日即派出代表，與陳曉商談重組董事局事宜，雙方一直持續(xù)商談到8月4日晚上仍無法達(dá)成一致意見后，才向董事局發(fā)出了“要求召開臨時股東大會的函”。 陳曉：結(jié)果只會是魚死網(wǎng)不破 按照公司法規(guī)定，諸如董事會改組和董事會更換等事項，一般需要超過整個股本50%的股東支持就可以通過該項議案。 “僅僅依靠他(黃光裕)擁有的股份是不可能讓這些決議獲得通過的。資本戰(zhàn)是這場戰(zhàn)役的焦點，也是雙方爭奪的核心?！　　　≥浾撛V求 情理法缺一不可　　從情上看，黃光裕占據(jù)優(yōu)勢，打出的忠誠牌和民族牌如催淚彈一樣，贏得了無數(shù)網(wǎng)民們的同情，雖然陳曉的回應(yīng)很堅決，強(qiáng)調(diào)國美的身份早已經(jīng)是一家外資企業(yè)，而自己也曾在國美危難時期不惜堵上全身家當(dāng)來換取投資者對國美的信任，但這些在中國的忠義文化面前不堪一擊，陳曉已被大多數(shù)網(wǎng)民貼上“竊賊”的標(biāo)簽。盡管二審對杜鵑的改判令人覺得不可思議，但可以肯定的是，輿論對企業(yè)創(chuàng)始人際遇的同情，并適當(dāng)給予公平機(jī)會的呼聲在某種程度上對判決產(chǎn)生了微妙影響。陳黃兩人的戰(zhàn)略路線是迥異的，一個奉行市場占有率第一，全面領(lǐng)先的策略，一個奉行利潤導(dǎo)向，精細(xì)化管理的策略。但黃對業(yè)績的回應(yīng)迅速而尖銳，嚴(yán)密而精確的數(shù)據(jù)分析讓本應(yīng)為管理者加分的業(yè)績牌失色不少。幾年前達(dá)哈之爭中，娃哈哈堅決奉行情感路線，主打民族牌，可說是悲情公關(guān)。然而，隨著時間推移，在達(dá)能法理戰(zhàn)術(shù)貫徹下，輿論開始中立，并逐漸形成對達(dá)能有利的輿論氛圍。因此博弈雙方如果至始至終只打一張牌，輸?shù)目赡苄院艽??！　来舜慰刂茩?quán)之爭，陳黃兩人情理法三線并舉，寸土不讓，顯示了對輿論戰(zhàn)的駕馭能力，只不過前期黃強(qiáng)調(diào)的是情理法，以情感為主，理法為主；而陳強(qiáng)調(diào)的是法理情，以法理為主，情為輔?！　≥浾摻讳h 步步為營　　戰(zhàn)略上的布局既然是難分高下，戰(zhàn)術(shù)上的設(shè)定成為關(guān)鍵。　　第一幕：開局－短兵相接　　8月5日，國美向香港高院針對黃光?；刭徆竟煞葜斜恢阜Q的違反公司董事的信托責(zé)任及信任的行為(統(tǒng)稱“違反行為”)正式起訴，掀起了這輪大戰(zhàn)開端。雙方一交手就短兵相接，更多在事實層面，并未就此展開論戰(zhàn)，國美電器停牌一天后爆出重大新聞，黃光裕獨自擁有的Shinning Crown Holdings ，要求撤銷陳曉、孫一丁的職務(wù)，而國美董事會駁回了該函并在香港起訴了大股東黃光裕。該信還稱，國美電器近一年來業(yè)績下滑，主要原因是前董事長陳曉領(lǐng)導(dǎo)的董事會管理不當(dāng)，要求撤銷陳曉現(xiàn)任董事會主席和孫一丁董事會職位，但保留孫一丁的副總裁職務(wù)。國美公告稱，今天已向香港特別行政區(qū)高等法院遞交訴訟文件，正式起訴黃光裕，追償其在2008年一月二月前后的違規(guī)行為。國美董事會已經(jīng)做出決議，堅決反對上述要求。國美董事會同時認(rèn)為黃先生提名的董事候選人根本不具備陳曉先生及孫一丁先生深厚的相關(guān)經(jīng)驗和行業(yè)普遍認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)力。這也標(biāo)志著大股東和管理層的徹底決裂?！　?月10日，大股東黃光裕二妹黃燕虹開腔，提出重組董事局是因為“看到陳曉為私欲改變國美發(fā)展方向”；陳曉則反指黃光?！耙恍┡e動沒有顧及國美死活，只是為爭取董事局控制權(quán)”　　8月12日，國美電器四位副總裁李俊濤、孫一丁、牟貴先、何陽青、及首席財務(wù)官方巍，5位黃光裕時代的元老公開宣示：要與董事局主席陳曉及現(xiàn)有的管理團(tuán)隊共進(jìn)退。有消息人士表示，讓這些高管集中表態(tài)，國美電器內(nèi)部是做了不少工作的，顯然雙方的爭奪還將繼續(xù)下去，甚至有高管表示，“即便特別股東大會沒有達(dá)到改組董事局的目的，個性張揚(yáng)的黃光?？隙ㄟ€會繼續(xù)鬧下去。對于黃光裕家族有看法的管理層股權(quán)激勵，孫一丁