【正文】 文集》，中國特鋼企業(yè)協(xié)會，1996年7月(二)各類物資的采購方法A類原燃材料由采購部集中采購。經(jīng)常訂貨，經(jīng)常檢查。B類原燃材料由采購部集中采購。經(jīng)常訂貨，經(jīng)常檢查，檢查頻率可以適當(dāng)降低。C類原燃材料由采購部集中采購。在評價和篩選供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，將采購集中在少數(shù)幾個供應(yīng)商。應(yīng)在這類物資的采購上探索使用供應(yīng)鏈管理的思想和方法。機電裝備部根據(jù)各種備品備件的消耗速度、采購提前期協(xié)助采購部確定合理的庫存水平、訂貨周期和批量。備品備件庫的管理員定期提供庫存信息。器材工具采購由采購部集中采購。采購方法與C類原燃材料相同。應(yīng)用統(tǒng)計分析的方法，建立采購物資質(zhì)量、質(zhì)量成本與采購成本的相關(guān)函數(shù)，比較在一段時間內(nèi)使用高質(zhì)量的產(chǎn)品和低質(zhì)量的產(chǎn)品的綜合成本后，改進采購決策，在質(zhì)量和價格上取得最佳平衡。從長遠角度看，應(yīng)與供應(yīng)商建立開放性的雙贏關(guān)系模式，以抵抗經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的運營效率和競爭能力，同時持續(xù)不斷地降低采購成本。供應(yīng)商戰(zhàn)略方案的制定依據(jù)供應(yīng)商戰(zhàn)略的制定首先參照了企業(yè)與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的一般途徑（見圖一）。北興特鋼的流動資金有銀行貸款支持，較為充足，采購的付現(xiàn)能力強。北興特鋼的采購部缺乏供應(yīng)商的基礎(chǔ)資料，需要廣泛接觸供應(yīng)商以避免失掉提高采購與供應(yīng)績效的機會。從長遠角度看，北興特鋼與供應(yīng)商建立起信任，可以減少訂貨成本；通過減少訂貨批量而減少庫存資金占壓和損耗；供應(yīng)商理解北興特鋼的需求特點，在出現(xiàn)異常需求時能夠盡量滿足；采購相對集中于少數(shù)供應(yīng)商，增加供應(yīng)商的收益，反過來可以使供應(yīng)商為保持這種相對高的收益而在供貨批量和提前期的柔性方面做出讓步；減少建立高效供應(yīng)商關(guān)系需要的時間、精力和費用。（五）物資的經(jīng)濟批量A、B類物資的經(jīng)濟批量見下表。廢鋼的供應(yīng)源不穩(wěn)定，無法使用經(jīng)濟批量法指導(dǎo)采購。廢鋼的安全庫存定為14000噸。采購業(yè)務(wù)員應(yīng)要求侯選供應(yīng)商提供資料，其中要包括業(yè)務(wù)、能力和質(zhì)量體系的介紹。在此基礎(chǔ)上擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，并與其確定采購價格和條件。每六個月對供應(yīng)商的績效考核一次。（七）設(shè)備、工程、服務(wù)采購設(shè)備、工程、服務(wù)的采購由于頻率低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、價值高、影響范圍廣，應(yīng)采用采購談判團的形式進行采購。采購談判團由主管職能部門的副總經(jīng)理組織并任團長，使用部門的經(jīng)理、主管、技術(shù)人員，法律顧問，財務(wù)部經(jīng)理和主管會計參加。（八）辦公用品采購北興特鋼的辦公用品采購額較小。辦公用品的需求分散，很難做出標(biāo)準(zhǔn)化的描述；購買頻率高；供應(yīng)商也很分散。（九）食品、勞保用品采購由后勤主管負責(zé)采購和保管。供應(yīng)鏈管理是先進的管理思想，但將這個思想應(yīng)用在實踐中，仍有一些現(xiàn)實的困難，主要表現(xiàn)在：n 供應(yīng)鏈中的成員往往持有不同的、甚至是相互沖突的目標(biāo)n 供應(yīng)鏈?zhǔn)莿討B(tài)系統(tǒng)，隨時發(fā)生變化。企業(yè)之間的難以誠信相待n 中國企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用水平和管理水平參差不齊因此，咨詢組建議，采購部與供應(yīng)部應(yīng)積極探索應(yīng)用供應(yīng)鏈思想和信息技術(shù)，尋找應(yīng)用的機會，在北興特鋼企業(yè)信息化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，進行局部的持續(xù)改進和優(yōu)化，并且與其他職能部門進行整合，提高采購和供應(yīng)的運作效率，降低成本。第二章 采購與供應(yīng)管理咨詢方案依據(jù)原理介紹一、 采購與供應(yīng)管理的基本概念與作用采購與供應(yīng)管理的定義是：在正確的時間、以合適的價格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和良好的質(zhì)量向組織提供原材料、服務(wù)和設(shè)備的過程。下表是北興特鋼的直接材料采購成本與銷售收入之間的比例估算。n 需要記錄審計線索并嚴(yán)格進行監(jiān)督審計n 低效運作導(dǎo)致嚴(yán)重后果n 需要同其他職能緊密協(xié)作因此北興特鋼的采購與供應(yīng)管理職能需要得到領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，采用科學(xué)合理的職能設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化的運作程序，在有效控制的狀態(tài)下高效運行。發(fā)現(xiàn)需求對需求進行描述：即對數(shù)量、特點準(zhǔn)確說明確定可能的供應(yīng)商并加以分析確定價格和采購條件擬定并發(fā)出采購訂單對訂單進行跟蹤并／或催貨接收并檢驗收到的貨物清結(jié)貨款供應(yīng)商績效記錄與考核圖四（一） 發(fā)現(xiàn)需求采購產(chǎn)生于企業(yè)中某個部門的確切的需求。對于供貨要求，采購部要告知需求部門供貨提前期。產(chǎn)生臨時采購申請單的原因主要有以下幾個：n 庫存控制出現(xiàn)問題?；蛴捎诒P點、庫存信息更新、庫存記錄出現(xiàn)錯誤而造成庫存信息有誤n 市場形勢發(fā)生變化，生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，使原有庫存不能滿足生產(chǎn)需要n 采購預(yù)算不足，造成庫存不足，需要臨時追加出現(xiàn)臨時采購申請單有可能導(dǎo)致以下后果：n 員工在時間壓力下工作容易導(dǎo)致錯誤n 交貨提前期縮短可能導(dǎo)致運輸費用和物資價格提高，最終引起采購成本上升（二） 描述需求申購部門需要提出準(zhǔn)確、詳細的物資描述。采購的各個環(huán)節(jié)對降低采購成本的潛在貢獻機會可以用圖五表示。在提出需求描述時，應(yīng)與采購業(yè)務(wù)員充分溝通，共同發(fā)現(xiàn)降低采購成本的機會。此種方法的優(yōu)點是可以保證質(zhì)量、缺點是過度依賴品牌會失去降低采購成本或提高質(zhì)量的機會n 同等規(guī)格描述。這是最常見的描述方法，適用于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品n 功能描述。適用于購買建筑、電動部件、裝配線、鍛件、鑄件、沖壓件等n 市場等級、樣本描述。成本預(yù)測的目的是為了下一步同供應(yīng)商確定采購價格和條件打下基礎(chǔ)。制造成本預(yù)測是在假定在合理的效率之下分析供應(yīng)商的制造成本，進而判斷供應(yīng)商的報價是否合理。（四） 確定價格與采購條件確定價格底線和采購條件的方法一般包括成本法和市場法兩類。用市場法確定價格與采購條件的前提假設(shè)是價格由市場決定，作為采購方的企業(yè)必須接受。確定價格和采購條件的操作方法有兩種：公開招標(biāo)和單獨談判。適用于單獨談判的情況包括只有單一的供應(yīng)商；供應(yīng)處于賣方市場；商品規(guī)格無法清楚地描述或使人產(chǎn)生不同的理解。因此，北興特鋼在采購中應(yīng)堅持公開招標(biāo)的做法。在談判時，要確定的內(nèi)容包括：n 質(zhì)量：規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、檢驗、拒收、責(zé)任、變更設(shè)計等條款n 技術(shù)支持：產(chǎn)品研發(fā)、保修、培訓(xùn)、備件、包裝、技術(shù)資料等條款n 供應(yīng)：提前期、發(fā)貨計劃等條款n 運輸：運輸價格、運輸工具等條款n 價格：折扣、利率波動、進口關(guān)稅、稅收支付等條款采購業(yè)務(wù)員應(yīng)熟練掌握北興特鋼對上述內(nèi)容的要求，掌握市場行情和慣例，以便在談判中處于主動地位，為企業(yè)創(chuàng)造價值。三、采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定框架根據(jù)國際著名采購與供應(yīng)管理專家Michiel R Leenders 和Harold E Fearon的采購與供應(yīng)管理理論，制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略主要是明確以下內(nèi)容n 采購什么n 如何平衡質(zhì)量、成本、價格n 批量和庫存水平是多少n 誰來采購？集中采購還是分散采購？n 采購的間隔期是多長？n 在哪里采購？n 如何采購？運用哪些流程和物流技術(shù)？咨詢方案就是圍繞著回答上述問題而提出。圖六安全庫存F＝Z180。 L Z是與服務(wù)水平p（缺貨概率為1－p）相關(guān)的經(jīng)驗系數(shù)，可以通過表四查到。日需求量的標(biāo)準(zhǔn)差要通過一年正常運轉(zhuǎn)后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出，咨詢方案中的計算中的再訂貨點暫按安全庫存F＝0計算。物資名稱年消耗R(噸)訂貨成本S(元)單價(元/噸)儲存成本百分比(%)生鐵50012702高碳鉻鐵5005680高碳錳鐵5004510硅鐵5004300電極500028210高鋁磚5001500重油2000500120010表五注：1. 訂貨成本為估算。電極的訂貨成本為國際貿(mào)易中一次訂貨的成本估算。附件二、采購與供應(yīng)主要業(yè)務(wù)流程附件三、供應(yīng)商績效考核表供應(yīng)商績效考核表供應(yīng)商名稱：考核期間： 年 月 日至 年 月 日考核人：考核內(nèi)容細分項目細分項目得分細分項目權(quán)重考核得分考核內(nèi)容權(quán)重總得分質(zhì)量拒收／與訂單不一致50％質(zhì)檢結(jié)果得分交貨數(shù)量30％及時交貨情況文書工作貨物的狀況得分持續(xù)改進改正行為20％成本、提前期與最低訂貨批量的減少得分附件四、供應(yīng)商績效考核標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商績效考核標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量（權(quán)重50％）項目分值標(biāo)準(zhǔn)送貨拒收／與訂單不一致4沒有發(fā)生過被拒絕或不一致的送貨3不一致的送貨不超過5％2不一致的送貨在5％－10％1不一致的送貨在10％－20％0不一致的送貨大于20％質(zhì)檢結(jié)果4從所有送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過1％3從90％－99％的送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過5％2從80％－90％送貨中抽取樣本，超出控制限度的有5％－10％1從70％－80％送貨中抽取樣本，超出控制限度的有10％－20％0從小于70％的送貨中抽取樣本，超出控制限度的大于20％交付（權(quán)重30％）數(shù)量4數(shù)量全部正確3不正確的數(shù)量不超過5％2不正確的數(shù)量在5％－10％之間1不正確的數(shù)量在10％－20％之間0不正確的數(shù)量大于20％及時交貨情況4所有交貨均準(zhǔn)時3不能容許的延遲交貨情況不足5％2不能容許的延遲交貨情況在5％－10％1不能容許的延遲交貨情況在10％－20％0不能容許的延遲交貨情況大于20％文書工作4數(shù)量、裝箱單、發(fā)票及其它文件沒有錯誤3所有交貨中出現(xiàn)文書錯誤的情況占5％2所有交貨中出現(xiàn)文書錯誤的情況占5％－10％1所有交貨中出現(xiàn)文書錯誤的情況占10％－20％0所有交貨中出現(xiàn)文書錯誤的情況占20％以上貨物的狀況4貨物狀況完好3包裝破損、外觀質(zhì)量有問題的貨物占全部的5％2包裝破損、外觀質(zhì)量有問題的貨物占全部的5％－10％1包裝破損、外觀質(zhì)量有問題的貨物占全部的10％－2050包裝破損、外觀質(zhì)量有問題的貨物占全部的20％以上持續(xù)改進（20％）改正行為4提出投訴后供應(yīng)商在不超過30天的時間內(nèi)做出反應(yīng)并實施改進3提出投訴后供應(yīng)商在不超過60天的時間內(nèi)做出反應(yīng)并實施改進2提出投訴后供應(yīng)商在不超過30天的時間內(nèi)做出反應(yīng)1提出投訴后供應(yīng)商在不超過60天的時間內(nèi)做出反應(yīng)0提出投訴后供應(yīng)商在60天的時間內(nèi)沒有反應(yīng)成本、提前期與最低訂貨批量的減少4成本、提前期與最低訂貨批量有較大規(guī)模的減少2成本、提前期與最低訂貨批量有些減少0成本、提前期與最低訂貨批量無減少減少附件五、臨時采購申請單臨時采購申請單采購單編號： 申購部門： 接單日期：采購項目品