【正文】 尤其是石油）將成為關(guān)鍵瓶頸。（二） 內(nèi)部環(huán)境分析某在中國能源戰(zhàn)略中的定位中國石油工業(yè)十五規(guī)劃中，國家明確提出：21世紀(jì)，中國要加快西部石油資源勘探開發(fā)，早日實現(xiàn)油氣戰(zhàn)略接替。因此，某盆地是我國油氣資源最重要戰(zhàn)略接替區(qū)，是中國石油21世紀(jì)的希望。某盆地石油地質(zhì)條件非常復(fù)雜，構(gòu)造運動改造期次多、烴源巖多、儲集層多、聚集區(qū)多、圈閉類型多、油氣藏類型多。某集團(tuán)公司2004年的生產(chǎn)經(jīng)營情況2004年油氣產(chǎn)能規(guī)模上大臺階。西氣東輸氣源地建設(shè)取得重大成果，克拉2氣田正式投產(chǎn)并向上海供氣，中國石油的承諾如期實現(xiàn)。全年共生產(chǎn)原油550萬噸，創(chuàng)出歷年最高水平。主要產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺，市場份額穩(wěn)步提高，銷售收入突破百億大關(guān)。, 。與上年基本持平。剔除人員費用增長因素后，與預(yù)算和上年實際基本持平?；がF(xiàn)金單位成本860元/噸，比預(yù)算增加10元/噸，比上年降低95元/噸。從外部競爭環(huán)境來看，面對的是世界范圍內(nèi)整個石油資源的爭奪，已經(jīng)涉及到了國家競爭戰(zhàn)略的層面；從內(nèi)部發(fā)展環(huán)境看，面對的是參與中石油內(nèi)部各油田的競爭和來自中石化的行業(yè)競爭。某集團(tuán)公司為實現(xiàn)油氣資源戰(zhàn)略接替的宏偉目標(biāo)，應(yīng)該牢牢把握核心業(yè)務(wù)，按照“主輔分離、精干主業(yè)、改制輔業(yè)”的總思路，規(guī)劃不同發(fā)展階段的生產(chǎn)組織模式、組織結(jié)構(gòu)框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發(fā)展與公司發(fā)展相結(jié)合。（四） “十一五”發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源的要求“1521”目標(biāo)對員工隊伍總量的要求 “十一五”期間某集團(tuán)公司油氣產(chǎn)量仍將保持較大幅度增長，；再新增天然氣探明加控制儲量2500億立方米。某盆地復(fù)雜的石油地質(zhì)條件，既孕育著發(fā)現(xiàn)大油氣田的希望，給我們提供了不斷發(fā)現(xiàn)大油氣田的機(jī)會，也決定了油氣勘探的長期性、曲折性和艱巨性。結(jié)合集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)干部會議精神，為認(rèn)真落實“1521”發(fā)展目標(biāo)，油田黨工委提出近期和更長一段時期的指導(dǎo)思想和工作目標(biāo)：堅持“油氣并重，加快發(fā)展”的方針，堅持科學(xué)的發(fā)展觀，大力實施“‘15’勘探工程、原油上產(chǎn)工程、天然氣開發(fā)工程、HSE工程、科學(xué)管理工程、人才素質(zhì)工程”等六大工程，確保進(jìn)一步加快發(fā)展?！?521”目標(biāo)對員工隊伍專業(yè)的要求“1521”發(fā)展目標(biāo)和六大工程為某集團(tuán)公司的人力資源規(guī)劃提出了戰(zhàn)略要求?！?521”目標(biāo)對員工隊伍綜合素質(zhì)的要求一名合格的石油工作者應(yīng)該具備多方面的素質(zhì)，主要包括政治素質(zhì)、勘探理論水平、勘探經(jīng)驗、文化道德修養(yǎng)等。總之，從發(fā)展的角度的看，未來員工的總量規(guī)模必然是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合并且為之服務(wù)。二、新體制下公司用工機(jī)制優(yōu)越性分析（一） “兩新兩高”的工作方針某石油會戰(zhàn)以來，油田黨工委借鑒國際油公司的成功經(jīng)驗，確定了“采用新的管理體制和新的工藝技術(shù)，實現(xiàn)某石油會戰(zhàn)的高水平和高效益”的兩新兩高工作方針。新的工藝指出：采取各種國際最新的技術(shù)并運用到勘探、開發(fā)等核心業(yè)務(wù)流程，有效地提高油田的核心競爭力。這樣大大提高人力資源的使用效率，有力支持了公司的整體戰(zhàn)略?！皟尚聝筛摺睂θ瞬诺囊蠛蛯θ瞬诺氖褂枚寂c傳統(tǒng)石油企業(yè)不同。二是對人才的要求必然是“精”——專業(yè)精、技術(shù)精、數(shù)量精。（二） 甲乙方管理體制甲乙方管理體制的特點是，勘探、開發(fā)、施工作業(yè)均采取甲乙方合同方式管理。某集團(tuán)公司只保留精干的機(jī)關(guān)和勘探、開發(fā)、銷售、科研、（鉆井、地質(zhì)、試油）監(jiān)督隊伍，以及極少部分的生活后勤隊伍。甲乙方管理體制是與某集團(tuán)“兩新兩高”方針相適應(yīng)的新型的勞動用工制度，是某新體制的有機(jī)組成部分和重要內(nèi)容，并隨著油田的改革和發(fā)展，在不斷的完善和充實，這也是某會戰(zhàn)能夠取得較好經(jīng)濟(jì)效益的重要原因之一，特別是在石油行業(yè)各大油田大力推行減員增效的今天，某集團(tuán)“用人少”這一特點，成為新形勢下公司相對的競爭優(yōu)勢。（三） “多位一體”的用工制度“多位一體”的用工制度是“兩新兩高”的工作方針的必然產(chǎn)物，是指混合多種用工制度，以最大化的提高人力資源的使用效率，進(jìn)而提高整個油田的效益。范圍上，“多位一體”的用工制度從油田機(jī)關(guān)到各個業(yè)務(wù)部門都有靈活的使用；從用工風(fēng)險上，“多位一體”的用工制度極大降低固定人員數(shù)量，使計劃內(nèi)用工規(guī)模大大小于同等規(guī)模的老油田企業(yè)，降低了整個公司的用人風(fēng)險。從經(jīng)營效益上，“多位一體”的用工制度降低了整個油田公司的平均用人成本，提高經(jīng)營效益。油田公司2000年、2002002年員工年人均實現(xiàn)利潤分別為21萬、42萬、59萬元以上，效益十分顯著，在股份公司各分公司中名列前茅。三、員工隊伍現(xiàn)狀分析（一） 員工總量分析自1989年成立以來，經(jīng)過16年的發(fā)展，年煉油能力50萬噸、年化工產(chǎn)能50萬噸，集勘探開發(fā)、煉油化工為一體的大型綜合油田公司。公司成立之初，員工規(guī)模迅速膨脹，其中90、992三年公司引進(jìn)了大量員工，之后員工總量趨于穩(wěn)定，但1999年的業(yè)務(wù)重組和2004年的“四塔合一”，均使公司員工總量發(fā)生突變，歸納起來，以1999年和2004年為標(biāo)志，可將公司分為三個階段：創(chuàng)業(yè)成長期、重組發(fā)展期和整合起飛期，每個階段公司員工的結(jié)構(gòu)與總量均發(fā)生較大變化。（1）成長初期，公司員工總量急劇增加，但92年以后總量規(guī)模相對穩(wěn)定，保持在4400人左右。1992年以后，公司員工總量保持在4400人左右。“三位一體”用工機(jī)制的推行，既解決了公司快速發(fā)展，工作量增加而造成的人員緊張問題，又避免了公司固定員工規(guī)模的擴(kuò)大，降低了用人成本，減少了用人風(fēng)險。公司固定員工在1989年～，其中90、91和92三年之中，％、％％，這主要是因為公司大中專畢業(yè)生集中增加與借聘人員轉(zhuǎn)成固定形成的。公司借聘員工于90、91兩年急劇增長，在1991年達(dá)到頂峰，總量為1821人。固定員工占員工總量（固定和借聘員工）的比例從公司成立之初逐年上升，％％，借聘員工比例逐年逐減，％。以下涉及年度的數(shù)據(jù)，若無特殊說明均指12月31日數(shù)據(jù)。同時，油田公司整體接管了原新疆石油局所轄塔西南勘探開發(fā)公司，接管固定員工8302人，到1999年末，公司員工總量突增到10193人。（1）公司本部員工規(guī)模相對穩(wěn)定，總量保持在2100人左右。借聘員工由1999年的66人減少到2003年的50人。（2）指揮部員工規(guī)模趨于穩(wěn)定，總量保持在2130人左右。從1999年～2003年，塔指員工總量保持在2130人左右，％以內(nèi)。1999年7月1日，塔西南公司整體劃歸油田公司，員工總量為8338人，當(dāng)年末員工總量為8302人。（4）借聘員工規(guī)模急劇縮小，總量僅余63人。2000年借聘員工略有增加，但2000年之后借聘員工總體趨勢遞減，到2003年僅為50人，％。整合起飛期（2004年以后）四塔合一，員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化，員工規(guī)模再度擴(kuò)大，總量達(dá)10951人。股份業(yè)務(wù)中，公司本部員工2233人，％；塔西南公司6305人（含內(nèi)退員工1094人，在崗位員工5211人），％；塔石化363人，％。數(shù)據(jù)范圍包括油田公司本部、塔西南、塔石化和塔指。說本部機(jī)關(guān)人員占全體員工比例本部機(jī)關(guān)人員占全體員工比例“先增后減”，％以內(nèi)。2004年這一比例下降，％，主要是因為：（1）油田公司本部與原塔指合并，機(jī)關(guān)在整合的同時分流了部分員工；（2）04年“四塔合一”增加了塔石化360多人，使員工總量略有增長。該比例主要是結(jié)合油田公司的組織結(jié)構(gòu)狀況，反映公司本部機(jī)關(guān)人員的職能管理與服務(wù)的幅度。因此結(jié)合比例控制的自優(yōu)化原則，配置油田公司本部機(jī)關(guān)人員時，％之內(nèi)。公司總體管理幅度減小，一方面表明管理人員的平均管理控制幅度減小，％。由此說明公司管理人員的管理控制能力有較大提升的空間。說明本部管理人員的管理控制能力相對較為穩(wěn)定。塔西南管理控制能力變化較大，相對合理。，相對較為合理；塔指管理控制能力相對穩(wěn)定，相對合理。（2）各層級管理幅度對比分析股份板塊與存續(xù)板塊對無管理級別的同級管理幅度差距隨時間呈逐漸縮小的趨勢，而本部與塔指對無管理級別的同級管理幅度差距呈擴(kuò)大趨勢。主要原因是由于股份板塊中含有塔西南，而塔西南有大量工人造成的。而且級別越高，在此項的管理幅度差距越大。股份板塊與存續(xù)板塊對副科級的同級管理幅度差距較少，且較穩(wěn)定。股份板塊與存續(xù)板塊在“對副科級的管理幅度”的比值自99年后差距縮減，維持在1上下，即同級別的管理人員的管理幅度相差不大。而副處級下轄副科級，比值隨時間曲線呈下降趨勢，主要原因是塔指此項的幅度變寬。對比本部與塔指此項的管理幅度比值都在1之下，尤其是處級所轄科級，本部幾乎只有塔指的一半，且其比值隨時間曲線呈下降趨勢，主要原因是塔指此項的幅度變寬。（3）管理人員絕對值分析正處級的管理隊伍總體呈增長趨勢，％。正處級的年均增長率分別為：％、％、％、％。副處級管理人員由1999年的188人增長到2004年的225人，從細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)上看，存續(xù)業(yè)務(wù)與塔西南的正處級管理人員呈平緩下降，只有本部呈上升趨勢，且其增減的趨勢幅度與正處級的很相似。％，呈增長趨勢。股份板塊和存續(xù)業(yè)務(wù)的正科級均呈增長趨勢。％，呈增長趨勢。副科級的年均增長率分別是：％、％、％、％?？傮w員工分布于31～％，員工年齡段較為集中，沒有形成合理的年齡梯隊，不利于員工的新老交替。（1）公司本部，略低于公司總體水平，員工年齡段集中問題較為突出。公司本部31～％，員工年齡段集中較為突出。（2）塔西南，略高于公司總體平均年齡，員工老齡問題較為突出。另外，塔西南有1064人離崗內(nèi)部退休。若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，員工隊伍老齡化趨勢。％的員工集中在31～40歲之間，這主要是因為塔石化在90年代中期第一次籌建時，招聘了大量的學(xué)生。％的員工集中在31～40歲之間，若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，員工老齡化趨勢較為嚴(yán)重。性別結(jié)構(gòu)。（2）塔西南，塔西南的女性員工較多，主要是因為塔西南是傳統(tǒng)的石油企業(yè)，整個企業(yè)“大而全”，有大量的輔助生產(chǎn)、生產(chǎn)后勤工作崗位需要女性職工從事。（4）塔指（存續(xù)業(yè)務(wù)），這主要是因為的業(yè)務(wù)主要是輔助生產(chǎn)、生產(chǎn)后勤，且塔指的有些單位具有安置功能，公司本部部分員工的家屬均被安置在塔指工作，這些家屬以女性偏多，因此塔指的女性員工的比重相對較大。碩士及以上高學(xué)歷員工增長緩慢，1999年有碩士及以上員工37人，到2004年為55人，僅為員工總量的千分之五。％％，％（2938人），這主要是因為：（1）公司有大量員工通過自學(xué)取得了較高學(xué)歷；（2）部分低學(xué)歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。但是，公司總體上仍是低學(xué)歷員工多于高學(xué)歷員工，這主是因為1999年公司重組時，并入的塔西南公司的整體學(xué)歷水平較低，使公司整體學(xué)歷水平降低。到2004年末，公司本部員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)：％，％，％，％，％，％。公司本部有較高的學(xué)歷水平，這主要是因為公司在成立之初就采取“兩新兩高”的工作方針，通過甲乙方的管理方式，將專業(yè)化和操作方面的大量工作通過合同的形式外包給乙方完成，這樣公司就主要負(fù)責(zé)經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)方面的工作，因此引進(jìn)的員工學(xué)歷素質(zhì)相對較高。進(jìn)一步分析，％的員工（％）的員工為成人本科學(xué)歷，％的員工（％）的員工為成人專科學(xué)歷，這一方面說明公司員工有較強(qiáng)的自學(xué)能力，另一方面也說明公司部分員工缺乏系統(tǒng)性的知識體系教育，由此公司在進(jìn)行技能教育培訓(xùn)時，也應(yīng)注重員工的素質(zhì)培訓(xùn)。到2004年末，塔西南員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)：％，％，％，％，％，％。％％，％（529人）。（3）塔石化截止2004年末，％，擁有相對較高學(xué)歷水平，其員工具體的學(xué)歷結(jié)構(gòu)：％，％，％，％，％，％。截止2004年末，塔指員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)：％，％，％，％，％，％。這表明，塔指員工在1999年和2000年因機(jī)構(gòu)重組、人事改革使得員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化，而2001年以后，塔指員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，這要源于（1）2001年后，塔指引進(jìn)新員工的數(shù)量較少，不足以優(yōu)化員工整體學(xué)歷結(jié)構(gòu)；（2）塔指員工通過自學(xué)取得大?；蛞陨蠈W(xué)歷文憑的較少，員工的自學(xué)習(xí)意識相對公司本部較低。比照國際石油公司通行的配置比例標(biāo)準(zhǔn)：32％、38％和30％，油田公司經(jīng)營管理人員比例略低，專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重不足，操作技能（服務(wù)）人員比例偏高。公司本部公司本部經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作技能員工的比例分別為：％、％％，管理類員工比例偏高、而高級的專業(yè)技術(shù)和操作技能人員不足。公司自成立以來，始終堅持“兩新兩高”的工作方針和油公司管理模式，采用甲乙方的管理體制，將油田勘探、開發(fā)過程中的大量專業(yè)化或低價值、低技能的工作通過承包的形式讓乙方隊伍完成，因此，油田公司需要大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人員，主要從事經(jīng)營管理協(xié)調(diào)工作、技術(shù)研發(fā)與技術(shù)管理工作。下同。年齡方面：，高中級管理人員相對年輕，一般管理人員年齡偏大。公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層包括公司黨工委書記、總經(jīng)理、黨工委副書記、副總經(jīng)理、總師、總經(jīng)理助理和顧問。％，中級管理人員相對年輕。一般管理人員的年齡偏大（平均高于中級管理人員），使其職業(yè)發(fā)展受到空間制約。截止＃＃年3月31日，公司本部經(jīng)營管理隊伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)為：％，％，％，％，％，％，％。％，％，％，％，公司高中級管理人員具有較高學(xué)歷水平；％，％，％為成人學(xué)歷，公司本部一般管理的學(xué)歷水平相對較低，部分員工的基礎(chǔ)素質(zhì)教育不完善，存在知識體系不完整和知識老化的問題。截止＃＃年3月31日，公司本部經(jīng)營管理隊伍的職稱結(jié)構(gòu)是：％，％，％，％，％，％。％的高級管理人員具有中級以上職稱，表明高級管理者具有較高的專業(yè)水平。％的人無職稱，表明部分一般管理人員的業(yè)務(wù)知識能力較低。下同。公司本部專業(yè)技術(shù)隊伍中高、中、初級的構(gòu)成比例分別為：％、％％，其配置比例是1：：。除相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具備正高級職稱外，公司本部專業(yè)技術(shù)人員無正高級職稱，缺乏潛心科研的技術(shù)專家。截止＃＃年3月31日。但有近60％的專業(yè)技術(shù)人員處于31～40歲之間，年齡段集中問題較突出，不利于專業(yè)技術(shù)人員“傳、幫、帶”的階段成長和技術(shù)人員個人的階梯職業(yè)發(fā)展。截止＃＃年3月31日，公司本部專業(yè)技術(shù)隊伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)為：％，％，％，％，％，％，％。％，整體具備較高學(xué)歷水平，但碩士及以上學(xué)歷員工不足，％。下同。無高級技師，技師僅4人，即3名電工技師和1名采油技師，公司本部嚴(yán)重缺乏與勘探開發(fā)相