【正文】 瘦的體質(zhì)。開除大批員工，算不上什么智舉，采用大幅度縮編策略的CEO，只會把公司弄得骨瘦如材，刻薄無情。問題是，瘦而精干很可能拖垮你的經(jīng)理人、激怒你的員工、讓品質(zhì)在提升生產(chǎn)力的名義下犧牲、顧客被拙劣的服務(wù)給氣走，結(jié)果呢，變成用更少得到更少的雙輸局面。那么在中國呢？片面真理五、潮漲眾船高。繁榮人人愛，大家都希望經(jīng)濟的潮汐日日上升，節(jié)節(jié)成長，不要衰退，但是懂得潮汐的人都知道，潮汐只會推高沒有停泊的船只，凡是被纜繩綁住的船都會被淹沒，而對陸地上的人來說，大浪也可能轉(zhuǎn)眼變洪水，住在低洼地帶的一般百姓會被洪水吞噬，只有那些住高地的少數(shù)有錢人得以幸免，所以，這么會是雙贏呢？從經(jīng)濟數(shù)字來說，1989年，美國總共有66個億萬富豪以及2100萬個窮人，到了1999年，億萬富豪增加到了268人，但在生活貧困線以下的人數(shù)，卻也激增到三千四百萬，2000年，正處于十年經(jīng)濟繁榮最高峰的美國，平均每六個小孩就有一個出生貧窮，而且四分之一的工作者依靠最低薪資度日。危機前夕的此刻，也正是中國的CEO尋找新的企業(yè)真理，重振外界對企業(yè)的信心、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的信任，振作出發(fā)的關(guān)鍵時刻?！　≡诒╋L(fēng)雨后的一個早晨，一個男人來到海邊散步。它們被困在淺水洼里，回不了大海了，雖然近在咫尺。用不了多久，淺水洼里的水就會被沙粒吸干，被太陽蒸干，這些小魚都會干死的。他忽然看見前面有一個小男孩，走得很慢，而且不停地在每一個水洼旁彎下腰去——他在撿起水洼里的小魚，并且用力把它們?nèi)踊卮蠛！！　〗K于，這個男人忍不住走過去：“孩子，這水洼里有幾百幾千條小魚，你救不過來的?！毙∧泻㈩^也不抬地回答。 “這條在乎，這條也在乎!還有這一條、這一條、這一條……”　　作為一名顧問講師，每天都在學(xué)習(xí)如何幫助企業(yè)、個人獲得成功。因為我們的存在，他們的工作和生活從此有所不同——我們可以使他們的工作和生活變得更加美好?！　≡谶@里，我希望我們能勤奮、努力、快樂地工作，永遠不要放棄! 記?。? “這條小魚在乎!這條小魚也在乎!還有這一條、這一條、這一條……”　　(這是一位在遠博顧問公司任職的顧問講師的演講稿。我想他講的這個故事也許不僅僅適合企業(yè)的培訓(xùn)講師們，所以拿過來與大家共享。《顧問天下》的編輯部最近整理了一些美國總統(tǒng)的采訪，從中吸取了一些獨特的管理理念和方法，同朋友們共同分享美國總統(tǒng)的管理秘訣。為了獲得最正確的知識，主管需要直接與掌握情況的人溝通。 以羅斯?？偨y(tǒng)而言，他總是以最迅速有效的方式獲得資訊。 盡管如此，羅斯福總統(tǒng)以體諒與謹慎，化解部屬之間的猜疑。另外，他也以對待朋友的方式，對待部屬。 經(jīng)常與部屬開會，并且讓部屬主動承諾。 例如杜魯門總統(tǒng)發(fā)現(xiàn)收集資訊最有效的方法，就是每天早上九點舉行例行會議。 杜魯門總統(tǒng)也讓大家都很清楚自己該做的事情。 放手讓部屬做事，然后監(jiān)督他們的進度。 艾森豪威爾總統(tǒng)一向不喜歡將自己困在細微末節(jié)里。所以，他比較喜歡用口頭簡述的方式，而不是寫便條。 因為這些特性，艾森豪威爾通常只會給部屬一些方向，讓他們負責(zé)日常管理以及執(zhí)行。而艾森豪威爾每季也會開一次會議，與團隊成員檢討各自的成就與錯誤。有時候，固定的團隊成員常常無法超越自己的專業(yè)觀念，以有限的眼光看事情。所以，有效決策的另一個秘訣是，找一些有熱情的人提供意見，并且將他們的建議，與專業(yè)的建議綜合參考。這個團隊包含十二人，里面有軍事專家，也有完全不懂什么是核戰(zhàn)的“一般人”。 堅持報告只能在一頁內(nèi)，資訊泛濫已經(jīng)成了許多人的負擔(dān)。所以，里根總統(tǒng)堅持給他的報告只能在一頁內(nèi)，內(nèi)容分成四段：第一段是簡述目前狀況；第二段列出現(xiàn)有的問題；第三段寫出討論的要點；第四段建議行動方案。 清楚而簡短的報告，使得部署可以集中在問題上。 企業(yè)家的管理智慧 大話西游之顧問版我是唐僧。名義上我們以師徒相稱，其實大家心理都明白，我就是他們的BOSS，他們的未來維系在我的手上。很多人認為我無德無能，老是念叨“人是人他媽生的，妖是妖他媽生的”，還老是人妖不分，動不動就被妖怪抓走。試想，悟空看起來壓根不屑于什么真經(jīng)，八戒整天嘟囔著要回高老莊找他的高小姐，沙和尚從來沒有自己的主意，我何以能帶著他們經(jīng)歷九九八十一難，取道真經(jīng)載譽而歸？其實那都是表面現(xiàn)像。緊箍咒只是我給他的一點約束，用現(xiàn)代企業(yè)語言說應(yīng)該叫“制度約束”。至于那沙和尚和白馬，求官求財求正果心切，就不用貧僧再羅嗦了。再試想，如果不是我常常地被妖怪們抓，何以顯出徒弟們的本事，何以滿足那潑猴自命不凡的虛榮心。正是為了同樣的目標，正是有我從中周旋，才有了西游，有了取經(jīng)路上的種種磨合，最終取回了真經(jīng)。我不知道這能不能算是中國歷史上最早的“組織文化”，但從現(xiàn)在對“文化”的定義來看，不過就是這么回事兒——為了達成某種既定目標，用一種共同價值觀將各種不同的人才聚在一起。在我取回的真經(jīng)里，還有那么一些真言：如果用一句話來描述你的人生，這句話是什么？在你的人生里什么是最重要的？你認為什么樣的人能修成正果？這些真言都被現(xiàn)在的咨詢公司給“剽竊”了，在稍稍改頭換面之后。大家盡釋前嫌，繼續(xù)西游。企業(yè)變革管理的中庸之道“變革”是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的必由之路，但是企業(yè)面臨的難題是：組織小幅改善不痛不癢，大幅變革卻七上八下，易生危機，企業(yè)要想在變動中求穩(wěn)定，惟有不斷的學(xué)習(xí)與模仿、適應(yīng)組織文化，才能以中庸之道開創(chuàng)企業(yè)新機。許多世界一流公司都認為，現(xiàn)代經(jīng)理人最重要的職責(zé)應(yīng)該是：“創(chuàng)造與駕馭組織變革”。對世界一流企業(yè)而言，今天雖然居于市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，但流行的時尚、消費者的口味，以及科技環(huán)境隨時都在改變，明天誰能保證不被競爭者追過去？為了常保領(lǐng)先地位，就必須改變現(xiàn)狀，精益求精，適時調(diào)整組織、策略、業(yè)務(wù)，以及工作方法。強烈的市場競爭導(dǎo)致價格滑落、顧客流失、及利潤減少，許多企業(yè)正面臨生死存亡的關(guān)頭，如果再不“變革”，極有可能就此消失?！白兏铩奔仁瞧髽I(yè)唯一的選擇，怎樣作好企業(yè)的變革管理，增加成功機會，就是值得進一步探討。但是對于求功心切，急于表現(xiàn)的經(jīng)理人而言，小小的改善活動很難讓公司取得突破性的成績，或發(fā)揮立竿見影的效果。對于實施大幅度改革的企業(yè)而言，變革往往帶來繁重的額外工作，以及在組織變革的過度階段，容易造成員工情緒的反彈或抗拒心理。更有甚者，由于活動頻繁，會議過多，員工對主管的要求早已麻木不仁，他們自己發(fā)展出一套順應(yīng)“變革文化”的生存之道，相互提醒對方：“鐘擺在搖動時，不要把你的頭伸出去。經(jīng)理人應(yīng)該何去何從？變動中求安定是改革之道根據(jù)許多變革成功企業(yè)的經(jīng)驗，變革也有“中庸之道”。這樣的變革方式稱為：“變動中求安定”。汽車業(yè)是典型的例子：目前大多數(shù)汽車廠家都是針對市場趨勢開發(fā)標準車型，再以增加配備方式，如電動天窗、鋁合金鋼圈、ABS、高級音響等來迎合個別消費者的口味?！白儎又星蟀捕ā钡牧硪惶厣恰八倥洹?，也就是讓“小幅”變革與“大幅”變革互相搭配，間隔進行，使員工接受改變的需要，但并不承受改革的壓力?！八倥洹本拖褓愜囈粯樱D(zhuǎn)彎要減速，直線要加速。企業(yè)的目的是要“領(lǐng)先”，但“領(lǐng)先”不一定要永遠跑最快?！敝杏怪酪?guī)避變革危機怎樣才能秉持中庸之道，兼顧改革與安定？以下介紹四個原則可供變革企業(yè)做參考：一、 鼓勵學(xué)習(xí)與模仿變革的最終目的是取得成果，因此無須在意過程究竟是創(chuàng)新還是模仿。九0年代初期，通用電器（GE）公司已是世界一流企業(yè)，市場價值高居美國第一，但在一九九五年該集團執(zhí)行長杰克*威爾奇仍下定決心，向摩托羅拉學(xué)習(xí)“六個西格瑪”活動，作為全面提升企業(yè)管理的一個重要手段。對于變革成功的案例，最好設(shè)置專門人員，予以詳實記錄，可避免重復(fù)犯錯、節(jié)省寶貴資源。在變革的過程中，變與不變的平衡很重要三、 適應(yīng)組織與文化只看到他人成功就想學(xué)習(xí)模仿是不夠的，變革企業(yè)還要做一種知識內(nèi)化的工作，把學(xué)來的東西變成企業(yè)組織與文化的一部分。七0年代，美國財富五百大企業(yè)中，90%都嘗試日本的“品管圈”（QCC）活動，但是到了一九八二年，80%的企業(yè)宣告放棄此項活動，原因既在于美國企業(yè)文化與日本文化相差太遠。據(jù)調(diào)查，文化差異是導(dǎo)致企業(yè)收購失敗率達70%的主因，因此收購前從組織文化的角度加以審慎評估是必要的。四、 辨認專才與通才 組織需要各類專才，在不同的專業(yè)領(lǐng)域中做出貢獻，但就變革而言，通才可能是比較適當(dāng)?shù)娜诉x。透過通才融合各方面意見、調(diào)整組織文化，將能化解內(nèi)部沖突，減少變革阻力。為了避免組織混亂及員工反彈，企業(yè)必須選擇正確道路，加強變革管理。 建立專注策略的組織遠博仕業(yè)顧問公司管理顧問 王濤 “思緒悠悠，無行不果”，意思是即使一個人想法雖然很好，但假如他沒有行動，自然就不會有任何成果！對企業(yè)管理也是這樣，根據(jù)統(tǒng)計，百分之七十的領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因，不是因為沒有好的策略，而是出在策略的執(zhí)行失敗。在學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)再造等管理風(fēng)潮之后，近幾年，一種新的管理工具正在席卷全球。這個管理工具的特色在于，將策略落實到企業(yè)的日常營運中，并且將衡量企業(yè)經(jīng)營績效的重點，從單純的衡量企業(yè)財務(wù)指標，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r將企業(yè)的顧客服務(wù)、流程管理、學(xué)習(xí)與成長等指標納入企業(yè)經(jīng)營成果的評估重點，幫助企業(yè)將策略轉(zhuǎn)化為具體可行的行動。最近，哈佛商學(xué)院甚至出版了《平衡計分卡》雙月刊，定期介紹這套工具的最新發(fā)展和運用，顯示平衡計分卡在企業(yè)界和管理學(xué)界所受到的重視?！昂饬勘旧砭蛣?chuàng)造了焦點，因為你選擇衡量什么，就等于告訴全公司什么事情最重要。策略的執(zhí)行比策略更重要過去幾年，由于網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，很多企業(yè)在竭盡全力的追求聰明的策略、偉大的點子，但去年以來，網(wǎng)絡(luò)股價夢醒，當(dāng)企業(yè)回頭思考如何運用現(xiàn)有資源來增加利潤的時候，如何落實執(zhí)行策略，便成為企業(yè)關(guān)心的焦點。一九九九年財富雜志報道，杰出公司領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因，約有70%是出在策略執(zhí)行上。為什么企業(yè)在執(zhí)行精心規(guī)劃的策略時，常會碰到困難？一個重要的問題是，衡量企業(yè)策略成效的工具目前還沒有有效建立起來。平衡計分卡作為管理工具用財務(wù)指標來衡量企業(yè)的經(jīng)營成果，在本質(zhì)上是落后指標，無法告訴企業(yè)未來成效的驅(qū)動來源，也無法顯示該如何投資在顧客、供應(yīng)商、員工、科技與創(chuàng)新上，來為公司創(chuàng)造價值。策略替公司帶來的業(yè)績成長、獲利與風(fēng)險二、 顧客。三、 內(nèi)部營運流程。四、 學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡不僅能衡量一個企業(yè)過去策略的執(zhí)行成效，同時也能幫助企業(yè)創(chuàng)造出對未來成功的關(guān)注焦點。美孚石油北美公司就是運用平衡計分卡的成功例子。他運用平衡計分卡，將該公司轉(zhuǎn)型成專注策略的組織，到了一九九五年，獲利能力攀升到業(yè)界第一。如果能用嚴謹?shù)姆绞矫枋霾呗裕尮舅袉T工清楚了解，那么策略成功執(zhí)行的可能性便能提高。以美孚石油北美公司來說，它的產(chǎn)品是油品，本質(zhì)上是一種大宗物資，因此采取強調(diào)品牌與產(chǎn)品特性的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)策略，來做差異化。市場的競爭仍然圍繞在價格與地點上，因此公司必須不斷努力降低成本與提升生產(chǎn)力。于是美孚石油擬定了兩個新策略：在整個價值鏈體系中，降低成本并提升生產(chǎn)力；在服務(wù)與高價的產(chǎn)品上，創(chuàng)造較大的銷售量。要達到這個目標，需靠生產(chǎn)力提升與營收成長來完成。降低成本的目標是做到業(yè)界每加侖油品的營運費用最低，而擴大利用現(xiàn)有資源，則以現(xiàn)金流量與凈資本支出，作為衡量標準。非汽油類產(chǎn)品營收成長包含洗車、換機油與其它一般零件更換；而高價油品營收成長則以高價油品的市場占有率，作為衡量指標。然而，如果提高價格，哪些顧客愿意付較高的價格，來換取較好的服務(wù)與產(chǎn)品呢？經(jīng)過市場調(diào)查，汽油購買者可分為較高所得的“道路戰(zhàn)士”、藍領(lǐng)人士、新生代、家庭主婦與比價購買者等五個區(qū)隔。根據(jù)該公司的新策略，美孚將無法全面提高各區(qū)隔的市場占有率，目標是提高前三個市場區(qū)隔的占有率。然而，快速友善的服務(wù)要如何衡量呢？因此美孚導(dǎo)入“神秘顧客評估制度”，雇用外部的市調(diào)公司每個月對加油站做評估，作為目標市場顧客的滿意程度指標。它的新策略如果無法贏得經(jīng)銷商的全力配合，便不可能成功。內(nèi)部營運流程的目標乃是為了支持上層的財務(wù)目標與顧客目標。新產(chǎn)品與服務(wù)可以強化顧客在加油站的購買經(jīng)驗，而創(chuàng)造經(jīng)銷商非汽油類的利潤則可支援雙贏的經(jīng)銷商策略。除此之外，公司仍有追求卓越經(jīng)營效率的目標，讓產(chǎn)品成本維持在合理水平。最后一項內(nèi)部營運流程目標是環(huán)保與安全方面的指標。學(xué)習(xí)與成長的目標則是為了支持前面三個目標。有了以上這四組目標，美孚石油的平衡計分卡初步完成，接下來便要運用平衡計分卡，來建立專注策略的組織。然而，每一種功能都有其專有的知識、語言與文化，在策略執(zhí)行的過程中，大多數(shù)企業(yè)都會遭遇跨職能的溝通障礙。這并不需要重新打破部門改組單位，只要利用共同的策略目標，便能讓組織跨部門協(xié)調(diào)，并且達到一加一大于二的管理成效。就美孚石油而言，該公司有十八個地區(qū)事業(yè)單位，與十四個職能部門（例如姿訊服務(wù)、財務(wù)、人力資源服務(wù)等）。各部門在不違背公司計分卡指引的前提下，依其市場現(xiàn)狀，發(fā)展自己的平衡計分卡，各部門的加總不一定要等于全公司，也可發(fā)展自己的地區(qū)指標。常常買方所需要的服務(wù)與賣方意愿提供的不同。三、 將策略變成每個人的工作單靠公司高階主管，并無法執(zhí)行策略。平衡計分卡可以作為很好的溝通工具，雖然將策略告知全體員工，會有策略資訊外瀉的風(fēng)險，但不告訴員工，策略的執(zhí)行便無法全員參與。此外，根據(jù)部門平衡計分卡設(shè)定個人目標，也會產(chǎn)生許多令人意想不到的效果，以團隊績效獎金的方式，讓每個員工的努力與報酬結(jié)合起來，這比發(fā)給員工認股權(quán)證還公平合理，因為努力的成果不會受到利率水準、市場利多利空消息所左右。經(jīng)過溝通之后，司機才了解，如果加油站缺貨，顧客的滿意程度便會大打折扣。另外，由于技術(shù)部門人員了解新策略中快速交易的重要性，自發(fā)的提供技術(shù)，發(fā)展成speedpass，讓顧客可掛在鑰匙圈上，加油時無須重新刷信用卡，也可付款。當(dāng)公司依據(jù)平衡計分卡發(fā)放績效獎金時，員工充分感受到計分卡上的項目都是玩真的。至于策略部分，85%的管理團隊，每個月花不到一個小時來討論。首先，公司將策略與預(yù)算結(jié)合，任何資本投資與新創(chuàng)方案，都必須經(jīng)由平衡計分卡的檢驗，符合策略重要性者則非常重視。最后，經(jīng)由策略的執(zhí)行，高階主管還可以驗證策略前提假設(shè)的