人力資源成本控制研討-在線瀏覽
2024-09-09 00:24本頁面
【正文】 力資源的服務(wù)而支付的價(jià)款。人力資源的價(jià)值指人力資源為組織提供的有效的能力。明確人力資源的價(jià)值后，企業(yè)應(yīng)建立起由人力資源價(jià)值決定其工資的機(jī)制，即員工的基本工資收入應(yīng)由構(gòu)成其價(jià)值各項(xiàng)目分別按一定的回收期進(jìn)行簡(jiǎn)單折算后綜合來決定。人力資源經(jīng)理的鼻祖——Daveul Rich，在《人力資源冠軍》一書中重點(diǎn)指出：成功的商家將是那些善于吸引，發(fā)展和保留具備必要技能和經(jīng)驗(yàn)的人才的企業(yè)。但是，在所有的部門中，涉及與人打交道的工作最難做，因?yàn)槿说男睦硎敲恢?，看不到的東西。一、確定招聘需求確定招聘需求是招聘的第一步。一般情況下，工作空缺可以分為以下兩種情形：1不招人就可彌補(bǔ)的空缺 2需要招人來彌補(bǔ)的空缺對(duì)于第一種情形，可以通過加班，工作再設(shè)計(jì)等方法來解決問題。這些方法可以迅速的解決問題，又可以節(jié)約大量經(jīng)費(fèi)。當(dāng)這個(gè)職位不需要時(shí)，很快就可以撤消。因?yàn)橄炔捎猛獠空衅傅姆绞?，傳遞給公司內(nèi)部員工的信息相當(dāng)于表示晉升無望，因此，會(huì)造成人員流失率的提高。實(shí)在沒有合適的人選，再采用外部招聘?？勺龅揭陨蟽牲c(diǎn)并不容易，為此，我們可以事先做好招聘成本控制表，把所需職務(wù)，空缺職位數(shù)，擬采取招聘方式，預(yù)算費(fèi)用均列入表內(nèi)，并經(jīng)人力資源部和總經(jīng)理審批。三、規(guī)范招聘流程上節(jié)所述的招聘方式，無論我們選擇其中的哪一種，都要有一個(gè)規(guī)范的招聘流程，否則招聘工作將，功虧一簣。1．招聘前應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。因此，最好只介紹一些基本情況的相關(guān)數(shù)據(jù)，在問到其他一些資料的時(shí)候可以通過委婉的方式加以拒絕，否則得不償失。因?yàn)橐坏┏兄Z無法兌現(xiàn)，條件降低的時(shí)候，應(yīng)聘者會(huì)對(duì)公司的信譽(yù)產(chǎn)生懷疑，極易造成人員流失。a避免思維定勢(shì)，在招聘人才時(shí)不能依據(jù)招聘人員的習(xí)慣性思維，例如，許多人會(huì)認(rèn)為女生比男生適合人力資源工作，男生比女生客觀公正適合行政工作。b不要輕易相信介紹信或介紹人c不要忽視情商因素d不要尋找完美人才e維護(hù)應(yīng)聘者的自尊，即便應(yīng)聘人沒有得到這個(gè)職位，也會(huì)對(duì)這個(gè)公司存有好感，為公司樹立良好的口碑。以免一時(shí)疏漏給虛假人才可乘之機(jī)，為公司帶來損失。總體而言，做培訓(xùn)需求分析一般從以下三個(gè)方面入手：a從公司組織上分析，根據(jù)各部門的工作職責(zé)和實(shí)際情況等因素來確定需求內(nèi)容；b從工作職業(yè)上分析，做職位分析時(shí)看該職位需要什么技能然后用員工現(xiàn)有的技能狀況進(jìn)行對(duì)比，中間的差距就是培訓(xùn)需求；c員工的自我分析，有員工自己決定今年有哪些培訓(xùn)需求，差距在何處。培訓(xùn)需求的實(shí)際操作有以下四種方法：1．全球性分析，即公司從上往下順次進(jìn)行確定工作。2．行為表現(xiàn)管理，即在績(jī)效考核過程中做培訓(xùn)需求分析。因此，如何核算培訓(xùn)成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓(xùn)成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。新加坡，臺(tái)灣，香港等地的管理顧問公司在內(nèi)地的分支機(jī)構(gòu)。政府機(jī)構(gòu)，大學(xué)，研究部門辦的大型講座。三、培訓(xùn)效果的優(yōu)化使培訓(xùn)效果優(yōu)化的方法有很多，但大多包含以下幾點(diǎn)：1專心聽講，根據(jù)成年人的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，告訴其學(xué)習(xí)目的，講課時(shí)多提與工作經(jīng)歷相關(guān)的問題，從而使學(xué)員專心聽講，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)效果的最大化；2實(shí)踐，即培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后，公司里要產(chǎn)生支持的氛圍，讓員工能夠充分運(yùn)所學(xué)的新技能；3反饋；培訓(xùn)工作完成后，要保證員工能夠?qū)W以致用有以下四種方法可供參考：1．過渡學(xué)習(xí)：即當(dāng)所學(xué)的知識(shí)無法立即應(yīng)用到工作中時(shí)，須每隔一段時(shí)間就拿出資料來進(jìn)行復(fù)習(xí)，不斷地鞏固，才能不忘，確保日后一有機(jī)會(huì)就能應(yīng)用到工作上。3．積極利用培訓(xùn)的后續(xù)資源：上完培訓(xùn)課后，一定要保留老師的電子郵箱，通信地址，電話，傳真等資料，越全越好，這些資料就叫培訓(xùn)的后續(xù)資源。這就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)的用人真諦：適才適崗。職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項(xiàng)程序性極強(qiáng)的工作，涉及多方面的因素。每個(gè)部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時(shí)要給自己找好兩個(gè)接班人，按自進(jìn)行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個(gè)作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運(yùn)作。案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。這是怎么辦？公司有可能正常運(yùn)作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負(fù)責(zé)任。在授權(quán)過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進(jìn)行下放，而是應(yīng)該遵循以下原則：a授權(quán)要完整；b授權(quán)要有層次；c職責(zé)和權(quán)利要相符；d給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接參與管理；f避免逆授權(quán)；g授權(quán)后不能失去控制。要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需要對(duì)授權(quán)進(jìn)行預(yù)防性管理，可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進(jìn)行排列，可以分為六種情況：告訴領(lǐng)導(dǎo)情況，由領(lǐng)導(dǎo)親自來決策向領(lǐng)導(dǎo)提幾個(gè)建議，供其選擇告訴領(lǐng)導(dǎo)自己希望如何做，同意后再執(zhí)行告訴領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備如何去做，在反對(duì)前，可以繼續(xù)可以去做，但事后要讓領(lǐng)導(dǎo)知道實(shí)施的過程可以放心去做，不需要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系注意：在授權(quán)時(shí)最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，一定要根據(jù)被授權(quán)的對(duì)象選擇相適應(yīng)的授權(quán)程度。但過于頻繁的、不必要的人員流動(dòng)卻給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來消極影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失，即包括商業(yè)機(jī)密、客戶關(guān)系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓(xùn)費(fèi)5萬元，該部門主管的初始價(jià)值為100萬元，預(yù)計(jì)其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓(xùn)完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時(shí)的基年價(jià)值為100+15+5=120萬元。則該部門主管以后各年價(jià)值=基年價(jià)值+年薪累計(jì)—取得成本和培訓(xùn)成本攤銷，即：第一年價(jià)值：=120 +104=126萬元；第二年價(jià)值：= 120+204=136萬元；第三年價(jià)值：=120+304=146萬元；第四年價(jià)值：=120+404=156萬元；第五年價(jià)值：= 120+504=166萬元。若主管是主動(dòng)辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補(bǔ)組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對(duì)在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應(yīng)的企業(yè)還要支付離職金，這樣，損失將進(jìn)一步擴(kuò)大。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動(dòng)率呢？我們從以下方面分析：一、激勵(lì)機(jī)制留人才所謂激勵(lì)，是指利用各種必要得手段
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