【正文】 劃方案實現(xiàn)的權(quán)利和資源。 　　3）在實施前要做好準(zhǔn)備。 　　5）要有關(guān)于實施進展?fàn)顩r的定期報告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標(biāo)保持一致。在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。 　　2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。 　　八、人力資源規(guī)劃的反饋與修正。評估結(jié)果出來后，應(yīng)進行及時的反饋，進而對原規(guī)劃的內(nèi)容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。 　　確保企業(yè)的人力資源保障 　　企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。招聘與配置－“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。人員配置工作事實上應(yīng)該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。什么是人力資源配置人力資源（HR）是社會各項資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學(xué)、合理的配置。但是，對于如何實現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個實踐與認(rèn)識的過程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時常發(fā)生。能級對應(yīng)，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。 人力資源配置中的道德原則1．公正的道德原則　　公正是一種價值尺度，一種道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有機會均等的內(nèi)涵。才會有公正的社會秩序，才能實現(xiàn)人際關(guān)系的公正和和諧。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應(yīng)包括三個方面的內(nèi)容： 　　一是起點公正。 　　二是過程公正。 　　三是結(jié)果公正。 2．先公后私的道德原則　　先公后私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關(guān)系時，要樹立先國家、集體，后個人的道德規(guī)范，在謀求個人正當(dāng)利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。其要點是以企業(yè)的核心價值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸” 的“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對事物的判斷能力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚，用以提高人力資源配置的水平。現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認(rèn)識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發(fā)揮作用。例如現(xiàn)在許多企業(yè)對新進人員設(shè)計其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。誠信是對企業(yè)的嚴(yán)肅要求。 “用人不疑”、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急。 人力資源配置的形式　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的一種形式。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。 　　這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。 企業(yè)如何進行人力資源配置　　1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。 　　2．要根據(jù)生產(chǎn)實際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費勞動力。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的舍理利用。對上崗人員要實行三級動態(tài)管理。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。同時也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。 6．在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。 企業(yè)人力資源配置模型　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的一種形式。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。 　　　移動配置型 　　這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。 　　結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態(tài)匹配模型”： 　　這個個人——崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分： 　　　人力資源規(guī)劃 　　企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。 　　職位空缺申請與審批 　　人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。 　　工作分析 　　確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。 　　人才測評 　　有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測量工具。從而為人才合理配置提供依據(jù)。 　　招聘與合理配置 　　進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。 　　　產(chǎn)出 　　企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。從而形成五個方面的配置狀況分析。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。通常情況下，在人員短缺時，可考慮： 　　首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風(fēng)險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。 二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析　　人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。 　　正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。從而需要進行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應(yīng)根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點有詳細(xì)的了解。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。 　　近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免： 　　—是高才低用的浪費； 　　二是文憑低、實用性強的人才被扼殺； 　　三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本； 　　四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。 四、人與工作負(fù)荷狀況分析　　人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。 　　在實際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。 五、崗位人員使用效果分析　　人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容?！　≡诠ぷ骺冃c能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。 　　在實操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。 　　進行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。 如何實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置　　 高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力 　　人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。 　　首先，夯實基礎(chǔ)人事管理。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。薪酬的計算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。 　　最后，發(fā)動全員參與。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。 　　業(yè)務(wù)流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化 　　人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價值。 　　首先，需要完善任職資格體系。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業(yè)帶來的風(fēng)險。根據(jù)《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。 　　運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正 　　傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。 　　運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進行指導(dǎo)，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。 　　對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費用率等等。 通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現(xiàn)：將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略