【正文】 的實(shí)現(xiàn)。 精干高效原則：盈利是企業(yè)存在的重要目的，也是企業(yè)發(fā)展的重要條件，為了保持盈利能力企業(yè)內(nèi)部管理成本、運(yùn)作效率對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響，所以在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中要堅(jiān)持精干高效的原則。 有效幅度原則：由于人的精力是有限的，任何一個(gè)人管理的下屬數(shù)量，管理的事情數(shù)量都是有限的，經(jīng)驗(yàn)表明一個(gè)人在一定的時(shí)間段內(nèi)以處理7＋/2個(gè)事情是最好的，所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中要考慮有效管理幅度的問(wèn)題，如果管理跨度過(guò)寬，就會(huì)造成某些事情無(wú)人管理或者管理深度不夠，從而影響企業(yè)的發(fā)展，這也是水桶理論中短板存在的原因之一。 穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合：組織結(jié)構(gòu)要與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化相適應(yīng)，要隨著環(huán)境的發(fā)展不斷調(diào)整，但是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有相對(duì)穩(wěn)定性，如果變化過(guò)于頻繁就會(huì)造成內(nèi)部人員無(wú)所適從，管理關(guān)系總也理不順，從而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效益的提高。 集權(quán)與分權(quán)原則：很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不能適應(yīng)快速的市場(chǎng)變化，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，主要原因是企業(yè)的決策權(quán)限過(guò)于集中在公司高層，事事要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，事事要由領(lǐng)導(dǎo)拍板，而且需要多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽，決策鏈條長(zhǎng)，決策時(shí)間慢，白白浪費(fèi)大好的市場(chǎng)機(jī)遇，眼睜睜的看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展。決定企業(yè)發(fā)展方向的重大決策、經(jīng)營(yíng)政策由高層集權(quán)管理，市場(chǎng)問(wèn)題、客戶(hù)問(wèn)題要由市場(chǎng)一線(xiàn)的管理人員在現(xiàn)場(chǎng)作出反應(yīng)，給客戶(hù)明確的答復(fù)。 信息暢通原則：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，還要注意信息暢通的問(wèn)題，信息是企業(yè)的神經(jīng)，只有企業(yè)內(nèi)部信息，外部信息暢通無(wú)阻，順利交流，才能使企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體同步運(yùn)作。除組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要保證信息暢通外，還要建立企業(yè)內(nèi)部的有效溝通機(jī)制。 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該考量的因素 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中除堅(jiān)持以上八條原則外，以下九方面的因素也會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式產(chǎn)生重大影響，也是在設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過(guò)程中必須要考慮的： 企業(yè)的發(fā)展階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展期，衰退期的企業(yè)面臨著不同的管理問(wèn)題，需要不同的管理結(jié)構(gòu)：初創(chuàng)期企業(yè)規(guī)模較小，生存是主要問(wèn)題，這時(shí)的企業(yè)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須簡(jiǎn)單高效，否則難以在市場(chǎng)立足；成長(zhǎng)期企業(yè)度過(guò)了生存危機(jī)，以發(fā)展為重，但是為了保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，此時(shí)在注重發(fā)展的同時(shí)夯實(shí)內(nèi)部管理基礎(chǔ)、建立良好管理體制、奠定發(fā)展根基的問(wèn)題就會(huì)成為企業(yè)的另一方面必須要解決的問(wèn)題。在衰退期的企業(yè)，面臨的是穩(wěn)步退出的問(wèn)題，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就要有計(jì)劃的逐步縮編或者轉(zhuǎn)型。 企業(yè)的人力資源狀況：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)既要面向未來(lái)又要結(jié)合企業(yè)的人力資源狀況，在企業(yè)缺少能夠獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)軍人物時(shí)，這個(gè)部門(mén)或者業(yè)務(wù)單元還是放在總部直接管理為好，否則就可能貽誤戰(zhàn)機(jī)。另外在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中還要考慮因人設(shè)崗和因事設(shè)崗的問(wèn)題，因事設(shè)崗在企業(yè)內(nèi)部非常正常，但是因人設(shè)崗也有其必要性，尤其是對(duì)企業(yè)未來(lái)前景不明朗的業(yè)務(wù)，招聘到合適的人選，為他搭建一個(gè)舞臺(tái)說(shuō)不準(zhǔn)還能為企業(yè)建功立業(yè)。 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中新的組織結(jié)構(gòu)的實(shí)施，還要考慮到人員的承受能力，實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)對(duì)所有人來(lái)講都是一種的變革，所以在設(shè)計(jì)過(guò)程中要考慮實(shí)施穩(wěn)妥的方案，在達(dá)到終極目標(biāo)之前還要考慮變革帶來(lái)的沖擊而設(shè)計(jì)過(guò)渡期的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)組織的平穩(wěn)過(guò)渡。 企業(yè)規(guī)模：不同規(guī)模的企業(yè)也要有不同的組織結(jié)構(gòu)，即使同類(lèi)業(yè)務(wù)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要重新調(diào)整，比如眾所周知的“兩樂(lè)”，發(fā)展到這等規(guī)模其組織結(jié)構(gòu)也是經(jīng)過(guò)多少次變化的結(jié)果。使整個(gè)企業(yè)不能達(dá)到最優(yōu)，甚至是出現(xiàn)混亂。同時(shí)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性也是影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素，如果兩個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性非常強(qiáng)，可共享的資源和環(huán)節(jié)很多，這樣的業(yè)務(wù)完全分開(kāi)管理就會(huì)造成資源浪費(fèi)，最好是采取“共享部分統(tǒng)一管理，不共享部分分別運(yùn)作”的管理模式。所以在單獨(dú)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程中一定要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。最直接的、簡(jiǎn)潔的表現(xiàn)就是企業(yè)員工行為處事的方式。 現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都是在形勢(shì)所迫的情況下作出的，都有一根導(dǎo)火索，但是正如前面所述，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)重大的變動(dòng)，就好比給人體作一次手術(shù)一樣，雖然能夠醫(yī)治某種疾病，但是對(duì)人體的損傷也是顯而易見(jiàn)的，所以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上應(yīng)該充分考慮相關(guān)各方面的影響因素，力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，平穩(wěn)過(guò)渡，力爭(zhēng)成為企業(yè)發(fā)展的重要推進(jìn)器、重要里程碑。近年來(lái)，公司為了提高響應(yīng)速度來(lái)更好地服務(wù)客戶(hù)，不斷深化內(nèi)部改革，加強(qiáng)科學(xué)管理。然而在近年來(lái)的機(jī)構(gòu)改革進(jìn)程中，A院領(lǐng)導(dǎo)集體卻一直對(duì)院里的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)設(shè)置的改革方案持有不同的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)，在一定程度上影響了企業(yè)發(fā)展。1963年成立設(shè)計(jì)所，1996年成立設(shè)計(jì)院，到1999年底，全院發(fā)展到100多人，這期間因?yàn)楣救藛T規(guī)模和外部市場(chǎng)環(huán)境的原因，院內(nèi)一直采用的是“專(zhuān)業(yè)所”的組織結(jié)構(gòu)形式?！　〉请S著企業(yè)規(guī)模的不斷增長(zhǎng)和我國(guó)規(guī)劃咨詢(xún)行業(yè)市場(chǎng)化程度的不斷提高，單純的“專(zhuān)業(yè)所”劃分形式就出現(xiàn)了弊病。　　最后，國(guó)內(nèi)的規(guī)劃咨詢(xún)、設(shè)計(jì)市場(chǎng)環(huán)境較前幾年也發(fā)生了巨大的變化，主要表現(xiàn)在：國(guó)內(nèi)該行業(yè)目前仍處于調(diào)整狀態(tài)，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，各大運(yùn)營(yíng)商愈加重視提高投資回報(bào)率，同比單位投資額下降，設(shè)計(jì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)在變薄；新技術(shù)不斷出現(xiàn)，同時(shí)綜合咨詢(xún)服務(wù)項(xiàng)目的增多，對(duì)公司高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和管理和技術(shù)的復(fù)合人才的培訓(xùn)提出了新的要求，必將帶來(lái)一系列新的經(jīng)營(yíng)和管理要求。在這樣的市場(chǎng)狀況下，A院在以傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主的前提下，逐步開(kāi)發(fā)系統(tǒng)集成、軟件開(kāi)發(fā)、總承包新業(yè)務(wù)，為公司的進(jìn)一步發(fā)展尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！　《M織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要框架，其合理性與有效性是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有序高效開(kāi)展的基本保證?！　「鶕?jù)A院所面對(duì)的行業(yè)環(huán)境與發(fā)展定位，參考行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的管理運(yùn)作模式，并綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模和管理體制的基礎(chǔ)上，正略鈞策認(rèn)為：以交換、無(wú)線(xiàn)、傳輸、數(shù)據(jù)四大主專(zhuān)業(yè)為基礎(chǔ)，與相關(guān)聯(lián)輔助專(zhuān)業(yè)成立綜合院，采取專(zhuān)業(yè)、綜合結(jié)合的方式，是一種既能滿(mǎn)足公司當(dāng)前及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所要求，又能夠加快人才培養(yǎng)的組織架構(gòu)形式。 　 圖2：“綜合院”的組織結(jié)構(gòu)形式示意圖綜合院的設(shè)立使A院更好地滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，而且其在提高技術(shù)人員的綜合能力方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)?！　≡趯?duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的基礎(chǔ)上，正略鈞策還對(duì)A院各職能部門(mén)和生產(chǎn)院的具體職能進(jìn)行了調(diào)整和優(yōu)化，以確保組織的功能設(shè)置無(wú)缺失、不重疊，權(quán)責(zé)邊界清晰。實(shí)踐表明，這種“專(zhuān)業(yè)與綜合相結(jié)合”的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職能的優(yōu)化實(shí)施方案，對(duì)A院及數(shù)家類(lèi)似規(guī)劃設(shè)計(jì)院的發(fā)展有著較大的推動(dòng)和促進(jìn)作用，加之企業(yè)整體管理水平的不斷提升，必將對(duì)優(yōu)化企業(yè)響應(yīng)速度，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到更大的推動(dòng)作用。 組織結(jié)構(gòu)圖解析什么是組織結(jié)構(gòu)圖？ 釋義每個(gè)公司都同時(shí)具有正式的和非正式的組織結(jié)構(gòu)。 它能夠簡(jiǎn)潔明了地展示組織內(nèi)的等級(jí)與權(quán)力、角色與職責(zé)、功能與關(guān)系。 （所謂非正式的組織結(jié)構(gòu)是指存在于日常工作中的組織層級(jí)之間的真實(shí)關(guān)系。 與此同時(shí)，組織構(gòu)型被披上了不少時(shí)髦的外衣，諸如：網(wǎng)絡(luò)型組織（Networked Organizations），跨國(guó)型組織（Transnational Organizations），前后端組織（FrontBack Organizations），無(wú)邊界組織（Boundaryless Organizations），學(xué)習(xí)型組織（Learning Organizations）、虛擬型組織（Virtual Organizations）和社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)（Social Networks），等等。 所以，不管組織構(gòu)型如何發(fā)展變化，組織結(jié)構(gòu)圖的重要地位是不會(huì)改變的，一張簡(jiǎn)明的圖表能夠幫助人們快速、準(zhǔn)確把握有用信息。 此主題相關(guān)圖片如下： 歷史據(jù)猜測(cè)，古埃及人在從事大規(guī)模公共建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)候，很可能已經(jīng)掌握并采用了結(jié)構(gòu)圖法來(lái)組織配置勞工部門(mén)。麥卡倫（Daniel McCallum）。 當(dāng)時(shí)，麥卡倫的公司正負(fù)責(zé)建筑一條從澤西城到大湖區(qū)、貫穿賓州與紐約、全長(zhǎng)近500英里的鐵路。 然而，事實(shí)上這些其他條件卻很難等同， 修一條長(zhǎng)500英里的鐵路，牽涉的方方面面工作肯定要比修50英里鐵路復(fù)雜得多。 為此，麥卡倫編制了一張組織結(jié)構(gòu)圖。瓦盧姆 歷史上，組織結(jié)構(gòu)圖的誕生被認(rèn)為是西方工業(yè)社會(huì)從自然的人治向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要標(biāo)志。組織結(jié)構(gòu)圖的運(yùn)用 應(yīng)用●明確組織內(nèi)所有人員的角色和職責(zé)。 ●建立政令暢通、有序規(guī)范、方法得當(dāng)?shù)男畔贤ㄇ馈?●建立工作合作協(xié)調(diào)機(jī)制。 ●建立特殊的運(yùn)營(yíng)程序。西蒙斯（Robert Simons）認(rèn)為，任何一種組織設(shè)計(jì)的背后都存在以下四種杠桿力量：戰(zhàn)略（戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)）VS 結(jié)構(gòu)（組織設(shè)計(jì)影響未來(lái)戰(zhàn)略） 責(zé)任感（眼前的目標(biāo)）VS 適應(yīng)性（未來(lái)的變化） 梯狀（垂直等級(jí)）VS 環(huán)狀（水平網(wǎng)絡(luò)） 利己主義（關(guān)注個(gè)人） VS 組織使命（關(guān)注部門(mén)、公司） 比較： 格雷勒的成長(zhǎng)階段和西蒙斯的控制杠桿。 幫助了解組織功能。 ●明確工作負(fù)責(zé)人， 及匯報(bào)關(guān)系和對(duì)象。 缺點(diǎn)●固定靜止，靈活性差。 ●對(duì)于理解組織內(nèi)部的真實(shí)運(yùn)作情況，幫助不大。（參見(jiàn)核心組理論）。 參考書(shū)： Robert Simons Levers of Organization Design 首先介紹一下比較流行的事業(yè)部斯隆模型組織架構(gòu)一、概念 　　斯隆模型就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 　　斯隆模型及其一般做法為： 　　在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。 　　注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。 二、事業(yè)部制組織的利弊： 　　事業(yè)部制事在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管 理的一種組織形式。 主要缺點(diǎn)： 　　1） 需要較多素質(zhì)較高地專(zhuān)業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部； 　　2） 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高； 　　3） 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制； 　　4） 事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。組織結(jié)構(gòu)案例公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)不到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門(mén)提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個(gè)方案，員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。2：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致公司不能建立有效的極效考評(píng)體系，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲不是按公司的制度有效執(zhí)行，而是憑老總隊(duì)員工的印象，職工考評(píng)隨意性較大，3：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒(méi)有一套績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，對(duì)職工的考評(píng)不能得到有效實(shí)施。 組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見(jiàn)的表現(xiàn)雇員、職稱(chēng)和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。任何一個(gè)組織，在成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程中，為了更好地應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的變化，在某個(gè)特定的時(shí)期，無(wú)論從組織結(jié)構(gòu)還是組織功能上都需要經(jīng)歷一個(gè)優(yōu)化的階段。一、組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)圖它反映了以下幾種重要的關(guān)系： 正式的報(bào)告關(guān)系，即誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)，包括權(quán)力鏈、決策責(zé)任、權(quán)力分層的數(shù)量（管理層次）以及管理人員的控制范圍（管理幅度）；組織結(jié)構(gòu)為保證跨部門(mén)合作提供了一種體系設(shè)計(jì)——一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)通常是如何解決信息和協(xié)調(diào)問(wèn)題的。組織結(jié)構(gòu)圖直接說(shuō)明了該組織的分工（即任務(wù)安排）、上級(jí)下級(jí)關(guān)系、工作的性質(zhì)、部門(mén)設(shè)置及其依據(jù)、管理層次等信息，從而使得組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化更加簡(jiǎn)便、直觀(guān)和高效。 二、織結(jié)構(gòu)的基本特征與組織結(jié)構(gòu)圖從中我們可以看出該組織的基本特征： simplify ）一個(gè)組織勞動(dòng)分工越細(xì)密，反映在組織結(jié)構(gòu)圖上就是縱向的等級(jí)層次越多；組織單位的地理分布越廣泛，則協(xié)調(diào)人員活動(dòng)及其活動(dòng)就越困難；反之則反映了該組織的相對(duì)簡(jiǎn)單性。 正規(guī)化與自由化（Formalization amp。有些組織僅以很少的規(guī)章制度來(lái)控制員工行為，而另一組織雖然規(guī)模較小卻有著各種各樣的規(guī)定指示員工可以做什么或不可以做什么。 集權(quán)化與分權(quán)化（Centralization amp。在組織結(jié)構(gòu)圖上，決策是高度集中的，問(wèn)題自下而上傳遞給高級(jí)管理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案的，就是明顯的具備該特征。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志：1）、決策的數(shù)目；2）、決策的重要性及其影響面；3）、決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁。 組織的功能多種多樣，但概括地講，不管何種類(lèi)型、何種結(jié)構(gòu)的組織，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個(gè)方面：效能、效率和安全。 效能：做正確的事 組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用、對(duì)企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需要的保證作用。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個(gè)方面功能不突出，組織效率再高，也將因?yàn)榉较騿?wèn)題對(duì)企業(yè)弊大于利。 效率：正確的做事 組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時(shí)間的投入換來(lái)企業(yè)新價(jià)值中發(fā)揮的能力。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶(hù)需求、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯(cuò)誤行為；低效率的組織結(jié)構(gòu)以?xún)?nèi)耗來(lái)減緩正確行為，也以遲緩的慣性來(lái)阻礙錯(cuò)誤行為。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。 安全：持久地做事 組織結(jié)構(gòu)的安全功能，是指組織結(jié)果對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性發(fā)展的保證。（1）財(cái)務(wù)安全。（2）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全。（3）資產(chǎn)和人員安全。（4）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。企業(yè)最低目標(biāo)是“活著”，最高目標(biāo)是“長(zhǎng)久地活著”。 四、組織優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)圖具體而言，即根據(jù)組織目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以區(qū)分和歸類(lèi)，把性質(zhì)相近或聯(lián)系緊密的工作進(jìn)行歸并，組建相應(yīng)的職能部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，并根據(jù)適度的管理幅度來(lái)確定組織管理層次，包括組織內(nèi)橫向管理部門(mén)的設(shè)置和縱向管理層次的劃分。 設(shè)計(jì)適宜的組織結(jié)構(gòu)，有助于清楚地界定每個(gè)部門(mén)及組織成員的權(quán)責(zé)角色，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)和控制，有助于提高部門(mén)及個(gè)人的工作效率，提高組織的整體表現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和功能時(shí)，從