【正文】 促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。③ 未來的經(jīng)理要能夠分析作為政治系統(tǒng)的組織，有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差別，有效果地追求共同利益或整合性的解決辦法。② 組織理論和管理教學傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。沖突應當被避免，它是管理的命令和控制系統(tǒng)的病理性崩潰。巴納德出版于1938年的《經(jīng)理職能》，是那個時代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。④ 此后，又出現(xiàn)了工業(yè)關系模型。⑤到1960年代，有人開始把組織設想為多個利益群體的某種聯(lián)盟，其中有些利益群體相當不固定，并且在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體，這取決于所涉及的爭論和關鍵的資源是什么。最近的模型強調(diào)目標和利益的模糊性，它們認為，目標經(jīng)常由有關人士定義或“構造”出來，在許多決策背景下，人們在開始時并不知道關系到誰的利益，目標是什么或者什么程序最適合手頭的任務。；概念性的建筑砌塊(即基本概念)①“目標”a、目標或利益是分析任何組織情境政治維度的出發(fā)點b、利益可以在個體或群體的層次上加以確定，不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個人的利益的最佳預測因子d、在某些組織中，由于各種原因，職位難以作為預測因子e、利益或目標互動在開始時往往并不清晰，它在一種情境中當問題被建或澄清時才出現(xiàn)。這是一種威脅，它在談判和決策中最具影響力f、流動權力這一原則別也適用于其他的權力源。③談判與問題解決a、 如果混合動機沖突的情境應當公開地被面對和有效果地加以管理，那么，組織成員就需要在談判、沖突解決和問題解決方面很有技巧。e、“土星公司”的實踐f、在混合動機背景中常常難以遵循有效談判或解決問題的原則，因為大部分人很容易滑進“沖突陷阱”。說服“委托人”比說服“受托人”更為困難.④持久關系a、 在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒有任何互動能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。b、 在談判理論中，一個關鍵的概念性成分涉及到社會規(guī)范或主宰該過程的關系。從政治視角看，關鍵的問題便成了：第一，由于某個確定情境中存在著社會規(guī)范，所以影響便可以通過那些被看做合理合法的權力源以及用一種能被接受的方式得到；第二，何時向現(xiàn)存的文化或社會規(guī)范提出挑戰(zhàn)。這就意味著，設計組織與組織之間關系要著眼于沖突的有效解決。c、 在組織內(nèi)設計有效的解決爭端辦法的原則是：焦點放在利益和解上；在崩潰時建立“回環(huán)”，提供低代價的和清晰的解決過程；防止問題升級為爭端；掌握技巧并提供必要的資源以便讓該系統(tǒng)發(fā)揮作用。沖突解決系統(tǒng)的有效設計必須把這種關系考慮進去，并且給成為抵制不公平和不公正的解決過程的安全閥的訴求留有充分的余地。①多樣性a、隨著工作場所和組織的多樣性程度的提高，談判以及其他工具的價值也在提高b、在文化背景、語言、職業(yè)和專業(yè)，部門加入和代表責任方面，組織和管理多樣性的任務要求；這些過程的各方都應當熟練地進行談判和解決問題c、多樣性各方的利益需要明確界定，而不是假定d、隨著多樣性的提高和組織決策權威的移轉(zhuǎn)以及從多樣性的資源和可使用的人才中獲得價值，傳統(tǒng)的利益集團界線或利益相關者的外形都變得模糊起來。f、 越來越多的有組織的利益群體——人口統(tǒng)計學的核心群體或不同的專業(yè)或職業(yè)群體——在影響其關鍵利益的問題上尋求某種發(fā)言權。②使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管理機構加以控制的權力重新分配給較低層次b、變革權力關系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過的最為困難的政治行動之一，因為權力一直傾向于]被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。③全球性全球化提高了在適應不同角色方面保持靈活的重要性，也增強了與多種內(nèi)外利益相關者的關系。⑤網(wǎng)絡性網(wǎng)絡性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是：個體、群體和次級單位以及組織與環(huán)境之間的互相依賴性很強烈，邊界的可滲透性很強，各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強了。一種政治視角至多是一塊不完全的透鏡和管理行動的一個不完全的指南。文化視角討論就是這些思想。從文化的視角看，人們根據(jù)他們的情境尤其是根據(jù)他們的情境對他們意味著什么而采取行動。(symbolism)的中心性① 對于組織中的意義的關心把人們的注意力集中在少數(shù)、許多或全體組織成員所共有的價值、語言、信念、正在建立的傳奇、社會規(guī)范，神話、儀式、精神的構架或地圖，隱喻、迷信以及意識形態(tài)上。文化視角的關鍵不是意義自身而是象征——一個或多或少有點武斷但被習俗化了的、代表某個事物的記號。⑤當某個確定象征的作用受人爭議時，至少有四種相互聯(lián)系的領域有待探索。⑦對象征的詮釋處在組織的文化視角的核心部位⑧象征論對任何組織中溝通的事情都很重要，因為溝通自身依靠一種由所有組織成員或部分成員所分享的編碼構架。它是在日常生活中和學術生活中都在起作用的最復雜和最有爭議的概念之一②按其最廣的人類學意義，文化所指的是某個確定社會的成員們所共享的生活方式，包括那個社會的成員們獲得的知識、信念、藝術、道德、法律、習俗，以及任何其他的能力和習慣。④ 把文化與結(jié)構加以區(qū)分也很重要，盡管二者相互纏繞在一起。文化代表著價值、信念、規(guī)范等等，這些東西支撐和證明——盡管并不完美地——上述模式的合理、合法性。”⑥事實上，文化是一個多維度的概念，可以按多種方法加以運用。采取一種文化視角就是考察意義的模式，這種模式指引著某個被識別出來的群體成員們的思維，情感和行為。種族性也有影響。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。分割似乎總在進行。g、稍為肯定地并且也許更為恰當?shù)卣f，(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅氖虑椴扇《喾N視角。經(jīng)濟的日益全球化也許是重要原因。c、這一類研究發(fā)現(xiàn)的關鍵顯然反映了社會之間廣泛的文化差異。d、思考文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一種有用方法，是承認前者在證明后者合理合法方面的有力作用。為如此不同的文化背景中的組織進行管理和工作的人們，組織一詞的意義一定會影響其態(tài)度和行為。⑤走向一種對組織的文化診斷a、世界正在變得越來越相互聯(lián)系在一起，所有的組織都必須與文化的多重性以及這樣的多重性所引起的所有潛在誤解和損害做斗爭b、關于組織的文化視角有四個關鍵特征：一個關于象征和意義的焦點；識別社會控制的各種形式；辨認亞文化；跨文化考察⑥“新”組織a、“新”組織的不同維度受制于許多文化的限定條件b、文化對權力和結(jié)構有重要影響，管理者不可能控制有意義的宏觀文化架構c、文化的保守性：文化所埋葬的有計劃變革要多于它促進的變革。有人預言，把越來越多的任務交給團隊而不是個體的趨勢在將來還將繼續(xù)，并且會變得更加復雜、更加跨功能和更受時間限制。，團隊也經(jīng)常隨需求的變化而被塑造和再塑造。隨著組織變得更加全球化和多樣化，個體們在年齡、性別、種族、國籍等方面會越來越異質(zhì)化。二、團隊入門團隊是“新”組織中的一個中心性成分和一種應付裁員及分權化決策的機制。其績效是每個成員不互相依賴地工作以及不為彼此的結(jié)果分擔責任而作為個體所做的事情的一個函數(shù)。它比群體具有較多的權力和潛能，但要求成員們做較多的投入以實現(xiàn)那種潛能。在歸屬感方面，成員們更偏愛團隊。成員們在解決問題的技術方面受過培訓，一周大約一次，在上班時間聚到一起，把那些超出其控制范圍的問題報告給管理層。成員們經(jīng)常需要時間以學會把他們的不同觀點整合在一起。擁有過去只有管理層才具有的決策權。④總裁辦公室運作一個公司的執(zhí)行官小組。⑤跨國團隊 國籍能影響個體們的認知圖式、價值、非言語行為和語言，所有這些又都影響團隊行為。除非潛在的收益超過成本，否則，不要急于進行團隊設計。③ 團隊的優(yōu)勢：團隊是一個載體，集合各種觀點、視角并提煉未成熟的理念；促進創(chuàng)新，允許跨個體和跨部門協(xié)調(diào)。④決定是否使用團隊的條件a、工作需要不同范圍的技能，觀點或?qū)ｉT知識b、工作的不同構成要素具有高度的互相依賴性c、有足夠的時間組織和建構團隊d、組織的獎勵結(jié)構和組織文化支持某種團隊方法e、需要建立對行動過程或決策叢的承諾f、正在形成的問題需要加以提煉g、非常需要創(chuàng)新和協(xié)調(diào)h、成員們可以受到信任，不故意妨礙團隊努力的成果i、個人渴望某種團隊經(jīng)驗a、該模型表明，組織文化、團隊設計和獎勵導致有助于團隊有效性的一系列團隊運作，從有效性返回團隊運作的反饋說明，這兩個組成要素經(jīng)?；觔、團隊有效性型c、有效性有四個要素(見上)d、團隊運作有兩個構成要素 (a)內(nèi)部團隊過程成員們彼此互動以完成任務并保持他們自己作為一個團隊。關鍵的邊界管理活動包括緩和團隊的政治斗爭、勸說高層管理者支持團隊的工作，與其他群體在工作的最后期限進行協(xié)調(diào)和談判e、背景 (a)組織文化： 通過符號、故事和儀式傳播關于團隊和團隊工作的價值觀和基本假設 (b)團隊設計： 構成、任務的性質(zhì)、結(jié)構 (c)報酬：管理是正式的還是非正式的，都是決定團隊成員之間和團隊內(nèi)外成員之間互動的關鍵因素三、團隊手冊 基本假定是：當成員們明確地回答以下五個問題時，團隊的有效性便有所提高： ? ? ，我們怎樣組織我們自己? ? ?模塊5 團隊過程一、團隊過程①團隊過程指成員們彼此合作的方式，主要范疇是溝通、影響、任務和維護職能、決策、管理沖突、氛圍和情緒問題。②盡管內(nèi)在團隊過程是團隊有效性的惟一因素，但它構成了成員們對它擁有最多控制以及它對成員滿意度最有影響的那個側(cè)面，學習也受不少影響。③對團隊過程的理解和管理在未來的組織中將成為重要技能。 觀察和分析是理解團隊、設計其原動力以及最終改善其績效的第一步，每個團隊，都能用一系列彼此依賴以達到確定目標的個體作為特征描述。①團隊形態(tài)觀察a、成員： 人格、風格、種族、性別…… 級別、職能背景、對目標的承諾…… 成員間聯(lián)系的時間長度b、組織的背景 制度性方向、信息和資源 使命、任務、授權②團隊過程觀察 較少關心團隊做什么，較多關心怎樣做a、溝通 (a)溝通模型 (b)社會關系圖(sociogram)b、影響 (a)與溝通一樣，影響經(jīng)常關系到一個成員在層峰制中的地位、經(jīng)驗水平和人格。 (b)影響戰(zhàn)術 理性說服 。咨詢 。個人訴求 。 聯(lián)盟 。 壓力 (c)權力c、任務和維護職能 (a)任務職能：幫助成員組織自己以便做好工作 (b)維護職能：讓團隊牢固地結(jié)合在一起d、決策 (a)決策的四個步驟 (b)少數(shù)與多數(shù)的關系 (c)群體決策的優(yōu)、缺點e、沖突 (a)實質(zhì)性的沖突與情感性的沖突 (b)管理沖突 (c)爭端解決和談判的機制f、氛圍 (a)支持性的環(huán)境 臨時主義、移情、平等、自發(fā)性、問題取向、描述性的 (b)防衛(wèi)性的環(huán)境 評價性、控制性、謀略和權術、不平等、獨斷主義g、情緒問題 (a)在某些情況下，個體成員在應付某些與團隊有關的基本問題和情緒問題時，會變得非常具有破壞性。①團隊決策的步驟a、識別問題或機會b、分析問題c、提出和評價解決辦法 (a)頭腦風暴 (b)具名法 (c)德爾菲法 (d)基本滿意 (e)會議d、實施決策 (a)找出每件需要做的事 (b)確定該過程的每一步所需要的設備、材料、信息和其他資源 (c)給個人分配任務：結(jié)合其個人希望和能力；讓每人都熟悉總體計劃，與別人密切配合。但多年的經(jīng)驗和研究已經(jīng)突出顯示了好幾種改進團隊決策的方法。(b)真正開始進行問題定義和分析前，為恰當考察問題留有足夠時間；自覺為任何“解決心態(tài)”加剎車，鼓勵這類成員做深入探索。b、繪制關鍵局外人的地圖 在新型網(wǎng)絡化的組織中，建立并維持與外部接觸的鏈條，極其重要。首先列出那些具有該團隊所需要的信息或資源的個人和群體的名單，標明誰支持、誰反對，了解其視角，展開游說，設計策略c、使決策結(jié)構化 (a)頭腦風暴 (b)“共識繪制” (c)克服從眾性(指定“魔鬼代言人”) (d)使決策做得既快又好：“混合探索”；“兩面下注”；“劇情建構”模塊6 組織中的團隊一、組織中的團隊：概論，使用臨時團隊的情況也隨之增多了。但多樣性、短期性以及對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)也提出了獨特的管理挑戰(zhàn)無論如何，發(fā)現(xiàn)應付這些挑戰(zhàn)的方法非常關鍵，因為按管理理論家預言，未來的組織將圍繞這樣的臨時團隊而建立。在關于項目團隊、項目開發(fā)團隊、研發(fā)群體、銷售團隊、咨詢團隊和管理團隊的研究中，清晰的模式已經(jīng)出現(xiàn)，因需要管理與組織許多部分之間界面和相互聯(lián)系。不學習“向上管理”，便沒有多少團隊能變成高績效團隊，它們需要進行大使式的活動②“任務協(xié)調(diào)”基本上是水平性的，它涉及跨越職能的側(cè)向聯(lián)系和管理一個團隊與其他單位的工作互賴③“信息”或搜索活動也基本上是側(cè)向的 這兒的聯(lián)系涉及市場調(diào)查、技術和競爭的情況，收集關于該組織的其他部分中正在發(fā)生的情況的信息，并且向團隊提供大量資料?！眻F隊的四種不同風格是：①大使式的團隊：專精于“垂直式工作”，或把它們的努力集中在與最高管理層保持良好關系上。④全面式的團隊：在與許多其他群體打交道方面極其主動。三、團隊有效性 上述不同風格在現(xiàn)實世界中怎樣表現(xiàn)?團隊績效可以從內(nèi)部和外部加以觀察，象團隊成員們看它或更大組織及管理層看它一樣，大使式和孤立主義式團隊的成員們認為，他們正在做偉大的工作；而研究家式和全面式的團隊則不那么肯定。，對團隊進行評價時，大使式的團隊失去了天恩，得到了最低的績效評分。，研究家式的團隊從不越出信息收集的范圍，它們常常最終被管理層解散，因為它們無法從定義問題和產(chǎn)生可選方案走向選擇一種解決辦法實施它。，全面式的團隊會成為公司的贏家。四、移往外向性的聯(lián)系，就是教育