【正文】 能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績(jī)，班組長(zhǎng)有權(quán)進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，目的是激勵(lì)取得成績(jī)的員工爭(zhēng)取做得更好；另一個(gè)更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動(dòng)班組的全體成員都能積極主動(dòng)地工作，把本質(zhì)工作做的更好。（2）懲罰權(quán) 員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒(méi)有服從組織紀(jì)律的安排，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的可以將其停職，甚至開(kāi)除，輕微的可以在班組會(huì)上口頭批評(píng)一次，或單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、遵循規(guī)章制度來(lái)完成任務(wù)。（3）法定權(quán) 廠(chǎng)規(guī)和制度中賦予班組長(zhǎng)的其他權(quán)力，統(tǒng)稱(chēng)為法定權(quán)。此外，流程改造權(quán)、設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。非權(quán)力因素職位權(quán)力沒(méi)有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。所謂專(zhuān)長(zhǎng)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。如何提高影響力管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長(zhǎng)期共同奮斗形成的，管理者有了個(gè)人影響力之后，要慎用個(gè)人影響力，以免“透支”。古人所說(shuō)“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個(gè)道理。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題迅速、簡(jiǎn)單，特別是對(duì)付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級(jí)容易形成口服心不服，不能持久，一旦上級(jí)權(quán)威減弱，下屬便會(huì)不服并反抗。（3）德服德服是靠自己的高尚的人格使下屬心服口服，當(dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名日本的心理學(xué)家在考察一個(gè)班組時(shí)，發(fā)現(xiàn)員工情不自禁地都在模仿著他們的組長(zhǎng)，一舉手，一投足，甚至連梳頭的姿勢(shì)都在模仿。美國(guó)哈佛大學(xué)教授約翰現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“生產(chǎn)年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家“，因此現(xiàn)在的管理方式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管理也要做到與時(shí)俱進(jìn)。指揮和管理本班組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)班組長(zhǎng)的指揮管理權(quán)具體體現(xiàn)在：有權(quán)安排計(jì)劃、分解指標(biāo)；有權(quán)布置工作，分配任務(wù)；有權(quán)調(diào)度生產(chǎn)；有權(quán)內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)出指令。勞動(dòng)組織調(diào)配權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)對(duì)班組內(nèi)部的勞動(dòng)進(jìn)行調(diào)配，實(shí)行優(yōu)化組合；有權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限范圍內(nèi)的假期，安排頂班倒休；有權(quán)執(zhí)行勞動(dòng)紀(jì)律，維護(hù)正常生產(chǎn)秩序。班組長(zhǎng)完善制度權(quán)的主要內(nèi)容有：貫徹企業(yè)和車(chē)間有關(guān)專(zhuān)業(yè)管理和民主管理的實(shí)施細(xì)則；落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的實(shí)施細(xì)則；執(zhí)行各工種的崗位責(zé)任制和安全生產(chǎn)責(zé)任制；實(shí)行本班組所規(guī)定的某些制度。把企業(yè)和車(chē)間所制訂制度的原則要求同本班組的實(shí)際情況緊密結(jié)合起來(lái)，既不與統(tǒng)一的制度相抵觸，另立章法，也不要硬搬照抄，要力求標(biāo)準(zhǔn)明確、程序清楚、責(zé)任落實(shí)、做到事事有人管，人人有專(zhuān)責(zé)，管理有章可循，考核有據(jù)可依。制度一經(jīng)通過(guò)，就必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。拒絕違章指揮和停止違章作業(yè)權(quán)班組長(zhǎng)對(duì)違章指揮，有權(quán)依據(jù)國(guó)家的法規(guī)和政府有關(guān)部門(mén)的規(guī)定提出意見(jiàn)，直至拒絕；當(dāng)發(fā)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常、工藝文件不齊全以及主要設(shè)備和原材料無(wú)使用說(shuō)明書(shū)或合格證時(shí)，有權(quán)暫停設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)；員工違章操作時(shí)，應(yīng)加以制止，如操作者不聽(tīng)勸阻，班組長(zhǎng)有權(quán)令其停止工作，直到危害消除。包括晉升工資、頒發(fā)獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金，授予先進(jìn)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)以及提出經(jīng)濟(jì)處罰和行政處分建議。舉薦權(quán)班組長(zhǎng)根據(jù)員工的德、才、效、有權(quán)向企業(yè)舉才，推薦本班組優(yōu)秀員工深造、晉級(jí)或提拔到合適的崗位。根括班組長(zhǎng)的上述“八權(quán)”，實(shí)質(zhì)上是指揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管好班組、維護(hù)員工合法權(quán)益之權(quán)，這也是權(quán)、責(zé)、利三者的有機(jī)結(jié)合。班組長(zhǎng)的權(quán)威越高，則非權(quán)力的影響就必然越大，班組長(zhǎng)和班組內(nèi)員工的凝聚力就越強(qiáng)，搞好班組建設(shè)也就越有保證。這是企業(yè)完成生產(chǎn)任務(wù)、提升經(jīng)濟(jì)效率的基礎(chǔ)。一、什么是班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范，就是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學(xué)地落實(shí)崗位責(zé)任，使班組長(zhǎng)明確“干什么”、“怎么干”、“什么時(shí)間干”、“按什么路線(xiàn)干”和“干到什么程度”，從而使班組長(zhǎng)能做到按程序、按路線(xiàn)、按時(shí)間、按標(biāo)準(zhǔn)、按指令操作。規(guī)范工作強(qiáng)調(diào)對(duì)人在工作中的行為實(shí)行強(qiáng)化管理。首先，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求。最后，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的要求。三、班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范的調(diào)整各崗位的規(guī)范雖然都是運(yùn)用科學(xué)的程序和方法制定出來(lái)的，但是并不意味著絕對(duì)不可變更，這是因?yàn)楦鞣N生產(chǎn)條件總會(huì)變化，理論在變化，企業(yè)各種資源要素也處在變動(dòng)之中，所以崗位操作規(guī)范也應(yīng)與生產(chǎn)實(shí)際相適應(yīng)，做出某些調(diào)整。一般來(lái)說(shuō)，班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范化臨時(shí)性調(diào)整必須由生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一發(fā)出操作指令，并不允許私自隨意變更。但是，各種調(diào)整也是有序可循的，一般是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)條件和環(huán)境的變化作出的，在不斷收集員工在工作中創(chuàng)造發(fā)明和先進(jìn)操作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，班組長(zhǎng)本人可對(duì)自己的崗位操作規(guī)范提出積極的、建設(shè)性的意見(jiàn)或建議。 一、職業(yè)道德素質(zhì) 班組長(zhǎng)的職業(yè)道德素質(zhì)，是班組長(zhǎng)的最基本素質(zhì)。在工作中遇到困難和挫折不泄氣、不消極，勇往直前，堅(jiān)信自己的工作是有價(jià)值的。要堅(jiān)持民主集中制，經(jīng)常召開(kāi)班組骨干會(huì)議和班組民主生活會(huì)，聽(tīng)取組員對(duì)班組工作的意見(jiàn)和建議。要有高尚的情操班組長(zhǎng)為人處事要誠(chéng)實(shí)正直，用現(xiàn)代社會(huì)風(fēng)尚規(guī)范約束自己，做遵守社會(huì)公德和職業(yè)道德的典范；要平等待人，在班組中不厚此薄彼；要胸襟寬大，團(tuán)結(jié)和自己意見(jiàn)不同的同志一道工作；對(duì)自己的缺點(diǎn)錯(cuò)誤不文過(guò)飾非。二、專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)班組長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)，是指班組長(zhǎng)對(duì)完成班組的生產(chǎn)（工作）任務(wù)應(yīng)具備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。此外，隨著技術(shù)和信息的快速發(fā)展，企業(yè)技術(shù)更新越來(lái)越快，因此，班組長(zhǎng)還要對(duì)本企業(yè)的技術(shù)更新和國(guó)外引進(jìn)新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝有較快的消化吸收能力。組織管理是對(duì)組織按一定程序和要求進(jìn)行管轄治理的總稱(chēng)。班組長(zhǎng)是不脫產(chǎn)的“將”，指揮一班人的“兵”。兵要“精悍”，將要“謀略”，班組長(zhǎng)是集“兵”、“將”特色于一身，必須有“兵”的實(shí)干、“將”的韜略。班組長(zhǎng)在直接從事操作的同時(shí)，主要是組織推動(dòng)組員完成生產(chǎn)工作任務(wù)，這就是人們稱(chēng)班組長(zhǎng)為“管理者”的理由。努力學(xué)習(xí)，不斷提高自己的組織管理能力。身先士卒，一身正氣，具有團(tuán)結(jié)班組成員的凝聚能力。四、文化知識(shí)素質(zhì)班組長(zhǎng)的文化知識(shí)素質(zhì)，是指班組長(zhǎng)應(yīng)具備一定的文化知識(shí)水平。隨著企業(yè)科技含量越來(lái)越高，以及管理科學(xué)的廣泛應(yīng)用，對(duì)處在生產(chǎn)第一線(xiàn)的班組長(zhǎng)的文化知識(shí)要求越來(lái)越高。案例：班長(zhǎng)小王最近有點(diǎn)煩車(chē)間為了加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理和保衛(wèi)工作，增設(shè)了“機(jī)動(dòng)保衛(wèi)班”，選小王任班長(zhǎng)，王班長(zhǎng)不負(fù)領(lǐng)導(dǎo)期望，發(fā)現(xiàn)違反現(xiàn)場(chǎng)管理和安全保衛(wèi)制度的人和事，均鐵面無(wú)私，秉公處理。當(dāng)他進(jìn)車(chē)間時(shí)，清潔工把灰塵往他身上掃；當(dāng)他要求擋車(chē)工小吳要穿好工作服時(shí)，小吳卻破口大罵起來(lái)，并沖過(guò)來(lái)要打他；當(dāng)他下班后，準(zhǔn)備騎摩托車(chē)回家，車(chē)胎卻被刺破了。你能幫助王班長(zhǎng)排憂(yōu)解難嗎？課后題：作為一名班組長(zhǎng)，你是如何認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)管理中的重要性的？你把自己歸為哪種權(quán)力類(lèi)型的班組長(zhǎng)？班組長(zhǎng)的權(quán)限有哪些？對(duì)照一下班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求，找找自己身上有沒(méi)有差距？私下問(wèn)一問(wèn)其他班組長(zhǎng)，請(qǐng)他們指出自己身上存在哪些不足和缺點(diǎn)？第二章 管理基礎(chǔ)管理活動(dòng)概論在人類(lèi)歷史上，自從有了有組織的活動(dòng)，就有了管理活動(dòng)。但遺憾的是，只是到了19世紀(jì)末，管理理論才得以出現(xiàn)，而且出現(xiàn)在西方。西方管理理論被劃分為幾個(gè)分支，不同理論分支從不同角度來(lái)研究組織及其管理。管理的定義有很多種。這一定義把管理視作藝術(shù)，它強(qiáng)調(diào)了人的因素在管理中的重要性，但要想對(duì)管理有個(gè)較全面的了解，這一定義顯然不夠。斯蒂芬??庫(kù)爾塔（Robbins and Coultar,1996）對(duì)管理下的定義是，“管理這一術(shù)語(yǔ)指的是和其他人一起并且通過(guò)其他人來(lái)切實(shí)有效完成活動(dòng)的過(guò)程”。帕梅拉?、斯蒂芬??（Lewis,Goodman and Fandt,1998）對(duì)管理下的定義是，“管理被定義為切實(shí)有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程”。沃倫??（Plunkett and Attner,1997）把管理者定義為“對(duì)資源的使用進(jìn)行分配和監(jiān)督的人員”。這一定義比前一定義更具體一些，它突出了管理的職能。下面我們考察國(guó)內(nèi)教材的情況。這一定義有三層含義：第一層含義說(shuō)明，管理措施（或職能）有五種——計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。第三層含義又是第二層含義的目的，即通過(guò)采取上述措施來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源來(lái)更好地達(dá)成組織目標(biāo)。在楊文士和張雁主編的教材（楊文士和張雁，1994）中，管理被定義為“組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程”。綜合上述列舉的各種定義，本教材對(duì)管理下的定義是：管理是指組織中的如下活動(dòng)或過(guò)程：通過(guò)信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來(lái)分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。組織包括企事業(yè)單位、國(guó)家機(jī)關(guān)、政治黨派、社會(huì)團(tuán)體以及宗教組織等。（2）管理的本質(zhì)是活動(dòng)或過(guò)程，而不是其他。（3）管理的對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。在這些資源中，人員是最重要的。但人與物的關(guān)系最終仍表現(xiàn)為人與人的關(guān)系，任何資源的分配、協(xié)調(diào)實(shí)際上都是以人為中心的。（4）管理的職能是信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。至于把決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新列為管理的職能，則是沿襲其他教科書(shū)的做法。我們認(rèn)為，本書(shū)使用的上述定義較全面的反映了管理這個(gè)概念的內(nèi)涵和外延。有了管理的定義，我們不難對(duì)“管理者”下一個(gè)定義：管理者是指組織中從事管理活動(dòng)的人員。在20世紀(jì)初，法國(guó)工業(yè)家亨利?法約爾（Henri Fayol）在其著作《工業(yè)管理與一般管理》中寫(xiě)道，所有管理者都行使五種管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。此書(shū)一問(wèn)世就成為最暢銷(xiāo)的教科書(shū)，這種情況延續(xù)了20年。在教材中，我們承襲孔茨和奧唐內(nèi)爾及其他多數(shù)人的做法，依據(jù)管理職能來(lái)編排教材的結(jié)構(gòu)。（一）信息獲取把“信息獲取”作為管理職能，是本書(shū)的特色之處。在信息時(shí)代，為了有效行使信息獲取職能，需要在組織內(nèi)建立信息系統(tǒng)并利用信息技術(shù)。信息獲取的能力往往決定著組織管理效率的高低和組織運(yùn)行狀況的好壞。（二）決策至于是否把“決策”單獨(dú)列出來(lái)作為管理的一種職能，不同的教科書(shū)做法不同。在羅賓斯和庫(kù)爾塔（Robbins and Coulatr,1996）中，決策被單獨(dú)列出來(lái)卻不作為管理的一種職能，決策被認(rèn)為是管理工作的本質(zhì)。本書(shū)摒棄所有這些做法，把“決策”和“計(jì)劃”都單獨(dú)列出來(lái)作為管理的職能，這基于以下將要說(shuō)明的理由。決策過(guò)程一般包括七個(gè)步驟（詳見(jiàn)第四章）：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題；（2）識(shí)別目標(biāo)；（3）擬訂備選方案；（4）評(píng)估備選方案；（5）作出決定；（6）選擇實(shí)施戰(zhàn)略；（7）監(jiān)督和評(píng)估。管理者在決策過(guò)程中需要適時(shí)地獲取適量的信息，以提高決策的質(zhì)量。所以，管理者在行使信息獲取職能時(shí)，要進(jìn)行成本——收益分析。如在信息獲取上，獲取什么樣的信息、以怎樣的方式獲取、從哪里獲取、何時(shí)獲取等等，都需要管理者作出決策。羅賓斯和庫(kù)爾塔（Robbins and Coultar,1996）才把決策視作管理工作的本質(zhì)。（三）計(jì)劃組織中所有層次的管理者，包括高層管理者（top managers）、中層管理者（middle managers）和一線(xiàn)（或基層）管理者（fristline managers），都必須從事計(jì)劃活動(dòng)。雖然組織中的高層管理者負(fù)責(zé)制訂總工作計(jì)劃，以便為組織做貢獻(xiàn)。另外，他們必須制訂一個(gè)支配和協(xié)調(diào)他們所負(fù)責(zé)的資源的計(jì)劃，從而能夠?qū)崿F(xiàn)工作小組的目標(biāo)。管理者必須把工作小組和組織中的成員組織起來(lái)，以便使信息、資源和任務(wù)能夠在組織內(nèi)順暢流動(dòng)。最重要的是，管理者必須根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配備人員和整合組織力量，以提高組織的應(yīng)變力。管理者必須具備領(lǐng)導(dǎo)其工作小組成員朝著組織目標(biāo)女里的能力。在當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者還必須是富有想象力的——能夠預(yù)見(jiàn)未來(lái)、使他人也具有這種想象力以及授權(quán)員工去使想象力變成現(xiàn)實(shí)。（六）控制管理者必須對(duì)組織的運(yùn)行狀況以及戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。當(dāng)一個(gè)組織的實(shí)際運(yùn)行狀況偏離計(jì)劃時(shí)，管理者必須采取糾偏行動(dòng)?？刂剖枪芾磉^(guò)程中不可或缺的一種職能，因?yàn)樗拇嬖诳梢源_保組織朝向其目標(biāo)邁進(jìn)。至于是否把“創(chuàng)新”列為管理職能，學(xué)者們中間有不同看法。周三多等（1999）則把創(chuàng)新列為管理職能，并認(rèn)為創(chuàng)新是管理工作的原動(dòng)力。我們采取周三多等（1999）的做法，因?yàn)樵诒环Q(chēng)為“唯一不變的就是變化”的當(dāng)今世界，要想使組織立于不敗之地，管理者必須具有創(chuàng)新精神，敢于應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。如信息獲取職能通過(guò)信息的產(chǎn)生和流動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)，決策職能通過(guò)方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來(lái)，計(jì)劃職能通過(guò)計(jì)劃的制訂表現(xiàn)出來(lái)，組織職能通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)職能通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來(lái)，控制只能通過(guò)偏差的識(shí)別和糾正表現(xiàn)出來(lái)。以上各種管理職能不是孤立的，它們的相互關(guān)系可以通過(guò)下圖看到：信息獲取創(chuàng)新決 策計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 各種管理職能的相互關(guān)系對(duì)上圖可以解釋如下。第二，決策既與其他管理職能有所交叉（管理者在行使其管理職能的過(guò)程中或多或少面臨決策問(wèn)題），又是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)。第四，創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次。為了有效履行各種職能，管理者必須明確以下兩點(diǎn)：自己要扮演那些角色？在扮演這些角色的過(guò)程中，自己需要具備那些技能？下面我們依次介紹管理者的角色與技能。明茨伯格的管理者角色理論用下圖表示：正式權(quán)力和地位人際角色.代表人.領(lǐng)導(dǎo)者.聯(lián)絡(luò)者信息角色.監(jiān)督者.傳播者.發(fā)言人決策角色.企業(yè)家.干擾對(duì)付者.資源分配者.談判者管理者的角色資料來(lái)源:Mintzberg(1974)人際角色明茨伯格所確定的第一類(lèi)角色是人際角色。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。例如，管理者有時(shí)必須出現(xiàn)在社區(qū)的集會(huì)上，參加社會(huì)活動(dòng)，或宴請(qǐng)重要客戶(hù)等。由于管理者對(duì)所在單位的成敗負(fù)重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。最后，管理者必須扮演組織聯(lián)絡(luò)者的角色。管理者必須對(duì)重要的組織問(wèn)題有敏銳的洞