培育核心競爭力的成功模式doc-在線瀏覽
2024-08-28 01:17本頁面
【正文】 的20.A. 英特爾模式B. 本田模式C. 麥當(dāng)勞模式D. 微軟模式【本講重點(diǎn)】佳能模式本田模式英特爾模式微軟模式佳能模式佳能是日本著名的電子企業(yè)，其經(jīng)營模式特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品。在半個多世紀(jì)中，它由一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)發(fā)展為世界知名的現(xiàn)代大型電子集團(tuán)公司，這都要?dú)w功于其在日本同行企業(yè)中遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)能力，佳能公司也因此多次獲得日本通產(chǎn)省的嘉獎。佳能擁有的這些核心技術(shù)為其帶來了雙贏的結(jié)果，使其既擁有了高端的科技成果，也實(shí)現(xiàn)了營銷利潤的大幅遞增。圖1－1 佳能模式核心技術(shù)專長同心圓結(jié)構(gòu)佳能的核心能力呈典型的“輪輻”狀。佳能就是通過核心技術(shù)拓展它的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，培育了核心競爭力，并獲得了巨大的回報(bào)。它所堅(jiān)持的合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀是現(xiàn)代企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)。本田公司發(fā)展起來以后，為了開發(fā)新技術(shù)，拓展核心技術(shù)專長，于1960年成立了株式會社本田技術(shù)研究所，由公司創(chuàng)始人之一的本田宗一郎親自出任所長。本田公司的另一位創(chuàng)始人藤澤武夫主管公司人事和銷售，他與本田各負(fù)其責(zé)，默契配合、團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終成就了本田大業(yè)。1969年，日本政府為了控制空氣污染，提高了汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。久米是志沒有因?yàn)閷Ψ绞巧玳L而屈服，為此罷工一個月，并躲入一家修道院。后來的事實(shí)表明，這一步非常關(guān)鍵，水冷技術(shù)成為發(fā)展主流，本田公司也因此得到了更大的發(fā)展。無論是本田宗一郎還是久米是志，都具有一位出色的企業(yè)家所必備的事業(yè)心和前瞻性眼光。本田的幾代領(lǐng)導(dǎo)人，為了相同的目標(biāo)不懈努力，才讓本田有了今天的發(fā)展和成就。在規(guī)模和技術(shù)層面上，沒有哪一家公司能和英特爾媲美。（1）芯片對制造技術(shù)要求非常高，生產(chǎn)一個芯片報(bào)廢的可能性約有30～40%。英特爾保持了自己在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，并始終走在創(chuàng)新的前列。英特爾的技術(shù)始終不斷地創(chuàng)新，而保持這種創(chuàng)新能力主要是靠人才機(jī)制。圖1—2 英特爾公司的人才機(jī)制（3）英特爾的高層領(lǐng)導(dǎo)人如摩爾、格魯夫等，不搞特權(quán)，不講待遇，與員工平起平坐，樹立了虛心、謙遜的良好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形象。它就像一顆奔騰的心，生生不息、創(chuàng)新不止。微軟的經(jīng)營模式和英特爾截然不同，它所制定的國際標(biāo)準(zhǔn)是客戶、軟件商、硬件商以及附件商們共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。蘋果公司、網(wǎng)景公司等富有實(shí)力的大公司也都在和微軟的競爭中遭受了重創(chuàng)，特別是首先開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)景公司。但微軟采取了巧妙的策略，它不是建立新的標(biāo)準(zhǔn)，而是在后面篡改網(wǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)，致使網(wǎng)景狼狽不堪，不得不放棄軟件和網(wǎng)絡(luò)，最后被美國在線收購。實(shí)力的簡單對比并不能決定最終的成敗。步步為營、謀略得當(dāng)，才不至于被競爭浪潮吞沒。1．佳能模式 Ａ．創(chuàng)新思維、廣納才俊2．本田模式 Ｂ．合理運(yùn)用市場規(guī)則，發(fā)揮實(shí)力優(yōu)勢，以智取勝3．英特爾模式 Ｃ．拓展核心技術(shù)專長、發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品4．微軟模式 Ｄ．合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價(jià)值觀見參考答案1－1整合后的核心競爭力佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點(diǎn)就是技術(shù)實(shí)力雄厚，在某一領(lǐng)域都具備一流競爭力，并以此為依托，拓展核心技術(shù)專長，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場。我們可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業(yè)核心競爭力的培育模式進(jìn)行整合，并把它描述成一棵成長的樹苗?！颈局v小結(jié)】本講主要講述了佳能模式、本田模式、英特爾模式和微軟模式。第2講 培育核心競爭力的成功模式（二）【本講重點(diǎn)】ＮＥＣ模式ＩＢＭ模式麥當(dāng)勞模式ＮＥＣ模式ＮＥＣ模式的典型特征是技術(shù)整合。Ｃ分別代表計(jì)算機(jī)和通信兩個單詞的開頭字母，ＣｍＣ表示這兩種技術(shù)的結(jié)合。在成立之初，ＮＥＣ的規(guī)模和技術(shù)實(shí)力并不占優(yōu)勢。為了學(xué)習(xí)和吸收其他公司的技術(shù)，ＮＥＣ做了許多聯(lián)盟合作項(xiàng)目，它與霍尼韋爾公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行合作，獲得了大型計(jì)算機(jī)方面的技術(shù)；后來又與日本的ＮＴＴ公司、德國西門子公司合作，獲得了通信技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。ＮＥＣ在技術(shù)整合中，還培育了核心價(jià)值觀，并在實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀的過程中，進(jìn)行了有效的組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新對ＮＥＣ開發(fā)ＣｍＣ核心技術(shù)專長起到了促進(jìn)作用。ＩＢＭ模式繁榮了一個世紀(jì)的ＩＢＭ，之所以能夠長盛不衰，與它強(qiáng)大的核心競爭力是分不開的，這種核心競爭力來自于ＩＢＭ自身多種能力的整合。【案例】ＩＢＭ的技術(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采取了與這兩大ＩＴ巨人完全不同的發(fā)展模式。ＩＢＭ的服務(wù)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，它的服務(wù)人員多達(dá)12萬，能為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。通過多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達(dá)到100%的滿意，從而樹立起有口皆碑的信譽(yù)。其總裁沃爾森說：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西。例如營銷人員必須要學(xué)習(xí)銀行知識、保險(xiǎn)知識、交通運(yùn)輸知識等等，還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù)和不斷創(chuàng)新的精神，整合為ＩＢＭ特有的核心競爭力。在其多元化經(jīng)營方式中，其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。圖2—2 麥當(dāng)勞的產(chǎn)業(yè)鏈條麥當(dāng)勞模式的主要特點(diǎn)是以快餐業(yè)為龍頭，帶動房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，促進(jìn)這兩個行業(yè)抓住機(jī)遇，快速發(fā)展。麥當(dāng)勞以快餐業(yè)來定點(diǎn)，選擇合適的位置經(jīng)營快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便迅速跟進(jìn)，麥當(dāng)勞90%的利潤是來自于房地產(chǎn)開發(fā)的支持，同時也促進(jìn)了金融業(yè)的發(fā)展，這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大核心競爭力的表現(xiàn)。麥當(dāng)勞還憑借高度規(guī)范化的能力和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的品牌。中國的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從機(jī)制上、能力上、核心競爭力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通過培育核心競爭力來提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競爭力，說到底要看有沒有核心價(jià)值觀的支撐，有沒有一套規(guī)范化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。通過對國外企業(yè)幾種整合模式的介紹，可以看到，整合沒有固定統(tǒng)一的模式。只有這樣才能更快、更有效地占領(lǐng)市場，在市場競爭中贏得主動。海爾
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