【正文】 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是 “ 原則 ” 。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì) “ 原則 ” 的信念不可變更，由于 IBM 有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。 ” 談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。 IBM 的新進(jìn)銷(xiāo)售學(xué)員無(wú)論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們一進(jìn)公司開(kāi)始就感到別人對(duì)待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問(wèn)題，別人再忙也來(lái)幫助他們。他們周?chē)h(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。 八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時(shí)代的到來(lái) 1997 年 9 月 18 日 日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請(qǐng)，這一行動(dòng)，實(shí)際上等于向社會(huì)宣布了該公司的破產(chǎn)。在東京證券交易的第一市場(chǎng)上市的超級(jí)市場(chǎng)破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次，同時(shí)，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，一般認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)： 一、擴(kuò)張過(guò)快，攤子鋪得太大 八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟(jì)界》雜志記者采訪時(shí)表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過(guò)多。從結(jié)果來(lái)看，我想是因?yàn)楣緦?duì)日本和海外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及對(duì)自己企業(yè)的能力過(guò)于樂(lè)觀了。 80 年代后期和 90 年代初，“八佰伴日本”為了快速擴(kuò)展國(guó)際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，在債券市場(chǎng)上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。事實(shí)上，自 1996 年 11 月以來(lái)，八佰伴日本公司的經(jīng)營(yíng)狀況就已經(jīng)開(kāi)始惡化。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。曾通過(guò)可轉(zhuǎn)換公司合同券籌資 600 億日元的八佰伴，從 1997 年 12 月起到 2001 年，每年要償還 100 億日元。 二、缺乏銀行支持 “八佰伴日本”直接向金融市場(chǎng)發(fā)行沒(méi)有銀行擔(dān)保的公司債券，直接在市場(chǎng)吸收資金，這一舉動(dòng)，雖然反映了日本企業(yè)從依賴銀行貸款的間接資金來(lái)源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌?chǎng)吸收資金的直接資金來(lái)源的時(shí)代潮流，但也得罪了長(zhǎng)期交往的主力銀行，因此，當(dāng)“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時(shí)候，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)“八佰伴日本”主力銀行角色的往來(lái)銀行——東海銀行、住友信托銀行、日本長(zhǎng)期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)。董事長(zhǎng)和田一夫曾向身邊的親信說(shuō)過(guò)，“公司是被銀行擠垮臺(tái)的”。 三、沒(méi)有明確定位 有人說(shuō)，八佰伴“沒(méi)有一個(gè)把什么貨賣(mài)給什么人的明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”。八佰伴不僅不斷改變銷(xiāo)售對(duì)象，而且還不斷改變經(jīng)營(yíng)手法。 80 年代以后，八佰伴在海外開(kāi)設(shè)了四十多家超市，但目前只剩下 27 家。在超市行業(yè)中，必須通過(guò)對(duì)細(xì)小事務(wù)的逐步積累，才能真正取得成果。 四、管理人才培育落后于需要 在國(guó)際化和多元化過(guò)程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。和田一夫也察覺(jué)到這個(gè)問(wèn)題的重要性，他在 80 年代所著的《八佰伴的世界戰(zhàn)略》一書(shū)中，對(duì)此就有專門(mén)的論述，并已就培養(yǎng)國(guó)際企業(yè)人才采取一系列的措施?！?第三章 管理思想的發(fā)展 在坎坷的歲月中，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖刷下，同仁堂非但沒(méi)有消逝，反而日見(jiàn)輝煌 —— 由解放前的三間小門(mén)臉發(fā)展到今天營(yíng)業(yè)面積為 4600 平方米 的大樓；從過(guò)去 “ 供奉御藥 ” 的中藥房發(fā)展為總資產(chǎn) 18 億元、擁有 6000 多名員工的現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。 同仁堂經(jīng)營(yíng)不少名貴藥 —— 上百上千元的人參鹿茸，同時(shí)廉價(jià)藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角錢(qián)一瓶的眼藥水 …… 他們做大生意，但也不放過(guò)小買(mǎi)賣(mài)， “ 只要能方便顧客就行 ” 。前幾年我國(guó)南方一些城市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應(yīng)求，到同仁堂拉板蘭根的汽車(chē)排起了長(zhǎng)隊(duì)。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫(kù)存沒(méi)有了，用的是高價(jià)糖，如果按原價(jià)出廠不合算，應(yīng)提高價(jià)格。 同仁堂 “ 德、誠(chéng)、信 ” 這一服務(wù)宗旨更是體現(xiàn)在藥品質(zhì)量上。 同仁堂的藥質(zhì)和藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購(gòu)和制作是何等的考究。對(duì)黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。如今， “ 質(zhì)量第一 ” 的宗旨不變，店內(nèi)所有藥品都從主渠道進(jìn)貨， “ 產(chǎn)非其地，采非其時(shí) ” 的藥材被拒之門(mén)外。所售飲片，均需經(jīng)過(guò)再加工，除去雜質(zhì)方可銷(xiāo)售。 為了讓每一位顧客都能買(mǎi)到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進(jìn)店。在收購(gòu)野山參、鹿茸、冬蟲(chóng)夏草、牛黃等名景藥材時(shí)，要派經(jīng)驗(yàn)豐富的中藥專家親臨產(chǎn)地，看貨選樣。傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)鑒別所憑借的經(jīng)驗(yàn)，是對(duì)藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認(rèn)識(shí)。 過(guò)去的同仁堂就很注重宣傳自己：每當(dāng)京城會(huì)試期間，同仁堂都要向舉子們饋贈(zèng)牛黃清心、羚翹解毒等四季度時(shí)之藥，以此為同仁堂傳名。同仁堂時(shí)常還做些舍粥、舍棺材的義舉 …… 這一切都使同仁堂美名流傳。媒體的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是 “ 真誠(chéng)的服務(wù) ” 。買(mǎi)藥的顧客有時(shí)對(duì)藥性不清楚，或是代別人抓藥，為此同仁堂在店堂中設(shè)立了 “ 問(wèn)病服藥處 ” ，聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的退休老藥工為顧客免費(fèi)提供咨詢。同仁堂堅(jiān)持為顧客熬制湯藥，只收取極低的工本費(fèi)。 代客郵寄藥品業(yè)務(wù)也是賠本的買(mǎi)賣(mài)，可郵寄部始終做到 “ 有信必答，有求必應(yīng) ” 。他們這種 “ 計(jì)較 ” 的態(tài)度令顧客感動(dòng)不已。 1996 年，同仁堂又本著 “ 社會(huì)效益第一，一心為病患者服務(wù) ” 的指導(dǎo)思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館，聘請(qǐng) 26 名有豐富臨床經(jīng)驗(yàn)的北京市名老中醫(yī)坐堂應(yīng)診，為百姓解決了看專家號(hào)難的問(wèn)題。 這些便民、利民的服務(wù)勝過(guò)了千言萬(wàn)語(yǔ)的文字宣傳，因?yàn)樗钊朊裥摹Ｍ侍蒙虡?biāo)已在新加坡、泰國(guó)、菲律賓、意大利、英國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)以及 28 個(gè)馬德里協(xié)約國(guó)注冊(cè)或申請(qǐng)注冊(cè)。 同仁堂對(duì)商標(biāo)管理極為嚴(yán)格。使用同仁堂商標(biāo)的單位，按統(tǒng)一表格填報(bào)申請(qǐng)材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請(qǐng)材料經(jīng)商標(biāo)辦公會(huì)議審批，申請(qǐng)批準(zhǔn)后要簽訂統(tǒng)一的商標(biāo)使用許可合同，被許可人無(wú)權(quán)再轉(zhuǎn)讓他人使用。使用期限最長(zhǎng)為 3 年，使用期滿后如繼續(xù)使用，應(yīng)重新申報(bào)使用手續(xù)。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。商標(biāo)管理人員定期對(duì)車(chē)間、倉(cāng)庫(kù)的商標(biāo)標(biāo)識(shí)物、各種包裝材料的使用及倉(cāng)儲(chǔ)情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查、監(jiān)督，并完善使用、回收和銷(xiāo)毀制度。 規(guī)模、實(shí)力的壯大并沒(méi)有讓同仁堂停息前進(jìn)的腳步。他們的西藥簡(jiǎn)單方便、療效快的優(yōu)勢(shì)對(duì)同仁堂沖擊很大。現(xiàn)今中國(guó)年輕一代受現(xiàn)代文化的影響，對(duì) “ 同仁堂 ” 只有少許印象。他們添置的高壓液相儀、原子吸收光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測(cè)設(shè)備，使產(chǎn)品質(zhì)量有了科學(xué)保證。同仁堂積極鞏固國(guó)內(nèi) “ 陣地 ” ，在北京、香港等建立分店，電視上也出現(xiàn)了他們的廣告。為了適應(yīng)國(guó)外的習(xí)慣，同仁堂集團(tuán)努力在藥品的劑型、包裝、銷(xiāo)售等方面與世界接軌。他們反復(fù)研究，生產(chǎn)出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個(gè)改進(jìn)擴(kuò)大了銷(xiāo)量。這些努力在世界衛(wèi)生組織及西亞太地區(qū)舉辦的首屆國(guó)際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會(huì)上得以回報(bào)：牛黃清心丸獲首屆長(zhǎng)城國(guó)際金獎(jiǎng)，國(guó)公酒、白鳳丸獲銀獎(jiǎng)。 螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，就形成一支很好的團(tuán)隊(duì)。兩位學(xué)者把這種能力稱為 “ 蜂群智慧 ，并且把這種智慧運(yùn)用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。當(dāng)發(fā)現(xiàn)食物時(shí)，兩只螞蟻同時(shí)離開(kāi)巢穴，分別走兩條路線到食物處。因此，其他同伴聞到較重的味道時(shí)，自然就會(huì)走較短的路線。 運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單原則，可以解決復(fù)雜問(wèn)題?；萜諏?shí)驗(yàn)室發(fā)展出一個(gè)方法，設(shè)計(jì)大批軟件使用者不斷流動(dòng)，在網(wǎng)絡(luò)間留下資訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來(lái)連接。 　　 螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。以前該倉(cāng)儲(chǔ)中心用區(qū)域方式來(lái)?yè)熵?，除非上一手完成工作，下一手不能接手。?wèn)題是每個(gè)人的速度可能差距非常大，訂單對(duì)每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)現(xiàn) , 運(yùn)用這個(gè)模式時(shí)，應(yīng)該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開(kāi)始，如此是最有效率的。 　　 兩位學(xué)者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢(shì)：一、彈性，可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；二、強(qiáng)韌，即使一個(gè)個(gè)體失敗，整個(gè)群體仍然可以運(yùn)作；三、自我組織，不需要太多從上而下的控制或管理 , 就能自我完成工作。 第四章 管理基本原理與方法 上任不久他便主持制定了嚴(yán)格科學(xué)的有關(guān)生產(chǎn)管理的規(guī)章制度及經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲措施，并在技術(shù)改革，提高生產(chǎn)率等方面做了大量工作，使企業(yè)生產(chǎn)效率大大提高。試用學(xué)過(guò)的管理原理及基本方法，分析造成這樣局面的原因。案例 海爾 “ 先難后易 ” 、 “ 三位一體 ” 的國(guó)際化戰(zhàn)略 “先難后易”的戰(zhàn)略，就是先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。 1999 年，當(dāng)大多數(shù)中國(guó)家電企業(yè)還在做 OEM 時(shí)，海爾在美國(guó)南卡州的制造基地奠基了。首期項(xiàng)目是建筑面積為 萬(wàn)平方米的電冰箱廠。 為什么要到工資十倍于中國(guó)的美國(guó)去設(shè)廠呢？海爾的解釋是，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是 28 萬(wàn)臺(tái)，海爾的冰箱出口已超過(guò)這個(gè)數(shù)字。其次，在美國(guó)設(shè)廠可以有效規(guī)避?chē)?guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。 美國(guó)海爾成為了海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的樣板，設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，營(yíng)銷(xiāo)中心在紐約，生產(chǎn)中心在南卡州。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但擁有了歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且也擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的渠道以及零部件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。目前，海爾已建的海外工廠共有 13 個(gè)。目前海爾在海外已經(jīng)設(shè)立 18 個(gè)貿(mào)易公司。 今年 4 月，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼趨⒓硬椪搲瘯r(shí)指出，在國(guó)際化的征程中， “ 我們把 ‘ 走出去 39。 ” 在說(shuō)到 “ 走上去 ” 時(shí)，張瑞敏講了一個(gè)故事： “ 我在德國(guó)參加一次宴會(huì)，一個(gè)德國(guó)的經(jīng)理人帶著他太太來(lái)，我問(wèn)，海爾冰箱你知道嗎？她說(shuō)知道。 。 這個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品！海爾就要成為這樣的品牌！ ” 可見(jiàn)，創(chuàng)造世界名牌一直是海爾追尋的夢(mèng)想。 但有分析人士認(rèn)為，海爾國(guó)際化采用“先難后易”的模式，令海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，它必須承受得起這種“陣痛”。如果一家公司的成長(zhǎng)比整個(gè)產(chǎn)業(yè)還快，這固然很好，但是一年 127 ％的成長(zhǎng)率，很快便超出了有效管理的范圍。我們的問(wèn)題，是過(guò)度追求每一個(gè)機(jī)會(huì)。 　　 經(jīng)過(guò)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)與損益表概念的問(wèn)題之后，我們漸漸明白，搞清楚不必做什么事與學(xué)會(huì)該做什么事一樣重要。 獲利性 這些是公司希望在次年達(dá)到的主要目標(biāo)，依照我們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的機(jī)會(huì)大小，以及我們的實(shí)踐能力高低來(lái)排定優(yōu)先順序。當(dāng)時(shí)重點(diǎn)放在內(nèi)部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)兩方面，包括建立系統(tǒng)與程序、征選訓(xùn)練人才，以及鞏固我們?cè)诠P記本電腦和服務(wù)器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。曾有一段時(shí)間，我們不把精力花在創(chuàng)造新產(chǎn)品上，而致力于改進(jìn)及發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，評(píng)估新產(chǎn)品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再仔細(xì)推敲這個(gè)機(jī)會(huì)值不值得全力以赴。我們強(qiáng)調(diào) “ 資金流通、獲利性與成長(zhǎng) ” ，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。 　　 對(duì)我們而言，所謂成長(zhǎng)，指的是一種結(jié)合我們特有的不拘小節(jié)的創(chuàng)業(yè)家精神，以及 “ 肯干 ” 的態(tài)度和 “ 能干 ” 的能力而帶動(dòng)公司發(fā)展的方式。 　　 看起來(lái)容易，有些最好的經(jīng)營(yíng)方式即使是最簡(jiǎn)單的做法，也需要時(shí)間來(lái)執(zhí)行。一般情況是：導(dǎo)師在申請(qǐng)到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費(fèi)的使用，學(xué)生負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，一切運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題由導(dǎo)師決定如何解決。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開(kāi)始顧此失彼，學(xué)生在研究過(guò)程中碰到的一些問(wèn)題時(shí)常常不能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究的效率大大降低，項(xiàng)目延期的現(xiàn)象增多。案例 如何實(shí)施目標(biāo)管理 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。劉總認(rèn)為：由于各部門(mén)的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題 ? 他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理 ? 第七章 組織 耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá) 34 億美元，其中 3/4 來(lái)自旅游鞋的銷(xiāo)售，純利潤(rùn)高達(dá) 億美元，而 1985 年其凈利潤(rùn)僅 1300 萬(wàn)美元， 7 年內(nèi)增加了 24 倍，令人驚訝不已。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門(mén)去物色承包商。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)和愛(ài)爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。 案例 組織結(jié)構(gòu)的變革 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。格里（ Gerry ）和莉洛?利茲（ LiLo Leeds ）是經(jīng)營(yíng) CMP 出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。到 1987 年，他們出版的 10 種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)， CMP 已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷(xiāo)售額達(dá)到近 2 億美元。 案例 組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn) 要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。 在 1990 年初，楊開(kāi)始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)